Douze dirigeants, un même désaccord, quatre-vingt-dix minutes de réunion. Fallait-il créer, au sein de l’entreprise, un poste de directeur de l’innovation ? Selon le récit qu’en font Lindy Greer, Jennifer Jordan et Maxim Sytch dans la Harvard Business Review de juillet-août 2026, la question a occupé une salle entière de cadres d’une grande entreprise technologique, sans qu’aucune décision n’en sorte. Chacun avait un avis. Personne n’avait, en réalité, le dernier mot.

L’épisode n’a rien d’exotique. Toute organisation qui grandit, produit compris, finit par buter sur la même question sourde : qui décide, au juste, quand plusieurs légitimités se chevauchent ? Les chercheurs de l’université du Michigan et de l’IMD lui donnent un nom précis : les droits de décision, c’est-à-dire la répartition claire de qui tranche, qui est consulté et qui exécute face à un choix donné. Une plomberie organisationnelle si discrète qu’on ne la remarque que lorsqu’elle fuit.

Un outil vieux de quarante ans, toujours mal employé

Depuis les années 1980, la plupart des entreprises s’en remettent à un même outil pour clarifier cette plomberie : la matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), un tableau qui attribue à chaque personne, pour chaque décision, l’un de ces quatre rôles : qui réalise le travail, qui en répond en dernier ressort, qui doit être consulté avant que le choix soit acté, qui doit simplement en être informé une fois qu’il l’est. Sur le papier, l’outil est limpide. Dans la pratique, selon les trois auteurs de la Harvard Business Review, il échoue si souvent qu’il finit par aggraver la confusion qu’il devait dissiper.

Le cabinet McKinsey, dans une analyse distincte tirée de ses propres missions de conseil, arrive à un diagnostic voisin : la matrice RACI, en multipliant les personnes ayant un droit de regard ou de veto sur une même décision, dilue justement ce qu’elle prétend clarifier. Trop de voix, pas assez de décideurs : la réunion s’étire, la décision recule.

Les quatre erreurs que révèle l’étude

L’article distingue quatre pièges récurrents. D’abord, la précipitation : les entreprises attribuent des rôles avant même d’avoir clarifié l’objectif poursuivi, ce qui multiplie les querelles de propriété dès que plusieurs personnes croient, de bonne foi, porter la même responsabilité. Ensuite, la fixité : le tableau des rôles est dessiné une fois, en général par un seul dirigeant, puis oublié dans un classeur, alors que les priorités et les équipes, elles, continuent de bouger. Troisièmement, la confusion sémantique : un rôle comme « consulté » est compris différemment par chacun, tantôt comme un simple avis à recueillir, tantôt comme un veto de fait, ce qui déforme la décision sans que personne n’en ait vraiment conscience. Enfin, la préséance hiérarchique : quand la pression monte, la personne la mieux payée impose son choix, peu importe ce que la matrice avait prévu, un réflexe si répandu qu’il porte un nom dans la littérature managériale anglo-saxonne, le HiPPO effect (l’opinion de la personne la mieux payée, de l’anglais « highest paid person’s opinion »).

Le produit, terrain d’essai grandeur nature

Aucun métier n’éprouve ce point aveugle avec autant de régularité que le product management. Une feuille de route, dont nous avions déjà détaillé ailleurs la construction, rassemble par nature des avis concurrents : le commercial qui promet une fonctionnalité à un client stratégique, l’ingénieur qui alerte sur la dette technique, le designer qui défend l’expérience, le dirigeant qui réclame un résultat trimestriel. Qui tranche, dans ce concert ? Les grilles de priorisation les plus connues, comme le RICE (un score qui croise la portée, l’impact, la confiance dans l’estimation et l’effort nécessaire) ou le MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have, soit ce qui est indispensable, souhaitable, accessoire ou hors périmètre), échouent souvent pour la même raison que la matrice RACI : un tableau de scores ne dit jamais qui, en dernier ressort, décide. Nous avions déjà détaillé ailleurs les limites de ces outils pour la priorisation ; le problème des droits de décision est plus profond encore, car il touche à l’autorité elle-même, pas seulement à la méthode de calcul.

C’est précisément ce qu’a théorisé, sans jamais employer le vocable « droits de décision », Marty Cagan, cofondateur du Silicon Valley Product Group. Sa notion d’équipe produit autonome (empowered team, une équipe à qui l’on confie un problème à résoudre plutôt qu’une liste de fonctionnalités à livrer) repose sur un principe simple à énoncer et difficile à tenir : un ingénieur qui juge une solution mauvaise a le droit de refuser de la construire, quitte à en proposer une autre. L’autonomie, chez Cagan, n’est pas l’absence de hiérarchie : c’est une hiérarchie des décisions, où chaque question relève d’une personne identifiée, pas d’un consensus mou ni d’un ordre venu d’en haut.

RACI, DACI, DARE : changer d’outil ne suffit pas

Devant ces échecs répétés, plusieurs organisations ont cherché une meilleure grammaire. Atlassian, l’éditeur derrière Jira et Confluence, promeut depuis plusieurs années le DACI (Driver, Approver, Contributors, Informed), une variante centrée non plus sur les tâches à exécuter mais sur la décision elle-même : un pilote (Driver) instruit le dossier et prépare les options, un unique approbateur (Approver) tranche, des contributeurs apportent leur expertise sans droit de veto, les personnes informées découvrent le résultat une fois qu’il est acté.

Comment animer un DACI en équipe, présenté par la formation officielle Atlassian Training (chaîne YouTube Atlassian).

McKinsey, de son côté, propose le DARE (deciders, advisors, recommenders, execution stakeholders), dont le principe tient en une phrase : donner à davantage de monde une voix, mais à moins de monde un vote. Trois sigles, trois organisations, un même constat : la décision doit avoir un seul propriétaire nommé, le reste n’étant que des degrés d’écoute.

Ce qui se joue vraiment

L’enjeu dépasse la sémantique des tableaux. Les organisations produit ont passé quinze ans à aplatir leurs hiérarchies au nom de l’agilité, en misant sur des équipes pluridisciplinaires et des rituels courts. Mais aplatir la hiérarchie n’a pas aboli la question du pouvoir : elle l’a rendue informelle, donc plus difficile à corriger quand elle dysfonctionne. Une équipe qui accélère sans avoir résolu qui décide ne gagne pas en agilité, elle importe simplement son désaccord plus tôt dans le cycle. C’est le paradoxe que documente, à sa façon, la recherche de Greer, Jordan et Sytch : la clarté du pouvoir de décision n’est pas un supplément bureaucratique à l’agilité, elle en est une condition.

Ce que l’étude ne dit pas encore

Un bémol s’impose. La recherche des trois professeurs porte sur des organisations généralistes, pas spécifiquement sur des équipes produit, et l’article, écrit pour un lectorat de dirigeants, ne détaille pas de méthodologie chiffrée accessible publiquement à ce stade. Le diagnostic sur les quatre erreurs a la solidité d’une synthèse académique reconnue, pas encore celle d’une étude longitudinale menée précisément sur des équipes produit. Autre limite, plus ancienne celle-là : changer d’acronyme ne change rien si l’organisation continue de traiter le tableau des rôles comme une formalité à remplir une fois puis à oublier. Les auteurs eux-mêmes insistent : coconstruire les rôles avec les personnes concernées, définir le comportement attendu de chacun, et revoir l’attribution à intervalles réguliers, comptent davantage que le nom du cadre choisi.

Ce qu’un manager produit peut faire dès lundi

Avant la prochaine réunion d’arbitrage de la feuille de route, un exercice tient en quatre gestes simples. Écrire la décision en une phrase précise, pas l’objectif général qui l’entoure : « choisir quelle fonctionnalité entre dans le prochain cycle de développement » plutôt que « améliorer la satisfaction client ». Nommer une seule personne approbatrice, quitte à ce que ce soit le product manager lui-même, et l’assumer publiquement avant la réunion, pas après coup. Préciser, pour chaque personne consultée, ce que son avis engage réellement : un simple éclairage, ou un droit de blocage, la nuance change tout au débat. Enfin, inscrire une date de révision, dans un mois ou un trimestre, pour vérifier que la répartition tient encore, plutôt que de la considérer gravée dans le marbre d’un document oublié.

Les douze dirigeants de l’étude ont fini par se quitter sans trancher, chacun convaincu d’avoir raison. Le risque, pour une équipe produit, n’est pas si différent : à force de vouloir associer tout le monde à toutes les décisions, on obtient des réunions qui ressemblent à des délibérations, mais qui n’accouchent jamais d’un choix. La vitesse que promettent les méthodes agiles ne vaut que si, quelque part dans la pièce, une personne sait qu’elle a le dernier mot, et que les autres le savent aussi.

Sources

Lire l’étude complète sur hbr.org.

 

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