Plusieurs articles de cette série proposent des barèmes : une barre graduée, deux seuils, un verdict sous chaque extrémité. Cette annexe dit d’où viennent ces nombres, parce qu’une barre graduée a l’air d’un résultat de recherche, et qu’elle n’en est presque jamais un.
Trois choses différentes, souvent confondues
Un cadre est une théorie publiée et datée. Les cinq forces de Michael Porter, parues dans la Harvard Business Review en mars 1979, en sont un. Un cadre dit d’où vient un rapport de force. Il ne donne aucun chiffre.
Une question traduit le cadre en quelque chose de mesurable. « Quelle part de son chiffre d’affaires représentez-vous chez ce fournisseur ? » découle de Porter, mais Porter ne l’a pas écrite. Elle est de moi.
Un seuil est le nombre qui sépare le faible du fort. C’est la partie la plus visible d’un barème, et c’est presque toujours celle qui n’a pas de source.
Les trois espèces de seuils que j’emploie
Je les classe ici par solidité décroissante, et je les signale dans les légendes des figures.
- Ancré sur un fait du dossier. Le seuil reprend un chiffre vérifié cité dans l’article. Exemple : 3 %, qui est la part de l’automobile dans les ventes de TSMC en 2020. Le fait est sourcé ; son usage comme seuil reste mon choix.
- Ancré sur un ordre de grandeur courant. Le seuil correspond à ce qu’on observe ordinairement, sans qu’aucune étude ne l’établisse. Exemple : 40 % du chiffre d’affaires d’un fournisseur.
- Purement conventionnel. Le seuil est choisi pour être parlant, et rien d’autre. Exemples : dix minutes, un week-end, des années et des milliards.
La règle que je m’impose tient en une phrase : chaque fois qu’un fait du dossier peut servir d’ancrage, il sert d’ancrage. Un seuil purement conventionnel n’apparaît que lorsqu’aucun fait de l’article ne peut tenir ce rôle.
Ce que ces barèmes ne sont pas
Ce ne sont pas des modèles. Ils ne prédisent rien et ne se valident sur aucun jeu de données.
Ce ne sont pas des notes. Aucun total ne s’en tire, et deux entreprises ne se comparent pas en additionnant leurs positions sur ces barres.
Ce ne sont pas des normes. Personne ne les a adoptés, et rien ne vous oblige à placer vos seuils au même endroit que moi.
À quoi ils servent, alors
À obliger une équipe à écrire un chiffre qu’elle n’avait jamais écrit. La valeur d’un barème est dans l’écart entre deux colonnes remplies avec vos propres données, pas dans la position absolue du curseur. Une entreprise qui découvre qu’elle pèse 3 % chez son fournisseur critique a appris quelque chose, que le seuil de comparaison soit à 40 % ou à 35 %.
Si vous jugez un seuil mal placé, déplacez-le et gardez la question. La question est la partie utile.
Où ces barèmes apparaissent
Troisième volet, « Le réseau de valeur permet au produit d’exister… ou non » : cinq barèmes, dont un seul seuil ancré sur un fait du dossier, le 3 % de TSMC.
Premier volet, « Un produit peut-il devenir leader sans l’aide d’un État ? » : une grille de six canaux notés de 0 à 2. La règle de notation est écrite dans l’article ; le découpage en six canaux et les deux familles sont de moi.
Deuxième volet, « Les produits leaders écrivent leurs lois » : une échelle à cinq crans de position dans une enceinte. Les cinq crans sont tirés du récit lui-même, où un seul homme les occupe successivement. Leur mise en ordre est de moi.
Quatrième volet, « La politique descend dans l’entreprise et forge le produit » : cinq échelles à quatre degrés. Elles sont ordinales, sans aucun seuil chiffré.
Cinquième volet, « Une préférence publique n’est pas un marché, c’est un compte à rebours » : aucun barème et aucun seuil chiffré. Ses trois questions se répondent par une date, un compte et un document, tous trois pris chez le lecteur. C’est le seul volet de la série qui ne propose aucun nombre de mon invention.
