Annonay, 1782. Dans la cheminée, le feu crépite. Joseph regarde les cendres monter, aspirées vers le conduit. Les volutes de fumée s’élèvent avec une légèreté étrange, sans un souffle de vent pour les pousser. Il tient encore la bûche qu’il allait jeter au feu. Il la garde à la main en traversant la maison à grandes enjambées, jusqu’à la porte de l’atelier où son frère Étienne ajuste une pièce de bois sur une presse.
« Je crois qu’on peut faire voler quelque chose », dit Joseph à voix basse, la bûche toujours à la main.
Étienne lève les yeux de sa presse. « Avec des ailes ? »
« Non. Sans ailes. Sans mécanique. Juste… en utilisant ce qui fait monter la fumée. » Joseph laisse enfin sa bûche sur l’établi.
Dans l’atelier, il y a du papier partout, en rames sur les étagères, en feuilles qui sèchent sur des fils. C’est le métier de la famille, et ce sera la matière de l’invention. Étienne hausse un sourcil ; Joseph, lui, a déjà l’air de voler. Ils posent la question qui deviendra leur fil : Peut-on faire monter un objet sans mouvement, sans machine, simplement porté par l’air lui-même ?
Ils n’ont ni théorie ni plan, seulement une intuition. Joseph pense que la fumée a un pouvoir : c’est elle, croit-il, qui pousse vers le ciel. Les deux frères fabriquent un cube de toile et de papier, tendu sur une fine armature de bois, et allument dessous un petit feu de laine et de chiffons. Le ballon se gonfle, noircit, semble un instant prêt à partir… puis s’effondre, lourd, humide de suie.
Ils recommencent. Le tissu noircit, l’odeur prend à la gorge, et rien ne monte.
« Ce n’est pas ça », murmure Étienne.
Il tend la main au-dessus des braises et la retire aussitôt. La fumée n’y est pour rien. Ce qui porte le ballon est invisible, plus subtil : la chaleur.
Ils changent de méthode, feu propre, bois sec, et le tissu se tend lentement. Puis, sans un bruit, le ballon décolle. Un mètre, deux… Il flotte. Les frères se regardent sans oser parler. Leur intuition, corrigée, tient l’air, et le besoin suivant surgit aussitôt : Et si l’on pouvait transporter une charge ?
Ils fixent des sacs de sable à la nacelle. Le ballon hésite, oscille… puis grimpe encore. Moins vite, moins haut, mais il grimpe.
« On tient quelque chose », souffle Joseph.
« Et maintenant ? » demande Étienne.
Joseph ne répond pas. Il regarde déjà la nacelle. Peut-on transporter des êtres vivants ?
Ils construisent une nacelle plus solide et y installent un mouton, un canard et un coq. C’est à Versailles qu’ils les font monter, et la cour entière est là, le roi avec elle. Certains rient, d’autres prient. Le ballon s’élève et, trois kilomètres plus loin, il se pose ; les animaux sont saufs, et passablement secoués. Il reste une question, la plus folle : Est-ce qu’un homme peut, lui aussi, voler ?
Vient d’abord un vol captif. Quatre hommes tiennent la corde à la main pendant que le ballon monte, et dans la nacelle, debout, chemise au vent, se tient Pilâtre de Rozier. Quand il redescend, il époussette sa chemise. « J’ai attendu d’avoir peur, dit-il, mais rien n’est venu. » Il faut donc tenter le vol libre.
Paris, 21 novembre 1783. Une foule compacte s’est rassemblée : des savants, des notables, des enfants sur les épaules de leurs pères. Le ballon est immense, tendu comme une voile. Dans la nacelle, Pilâtre de Rozier et le marquis d’Arlandes. L’air est clair, le vent léger.
On attise le feu, l’enveloppe se gonfle, frémit et, sans heurt, quitte le sol. Plus personne ne parle pendant que les deux hommes montent, passent au-dessus des toits et planent sur la ville, si lentement que les enfants ont le temps de les montrer du doigt. Vingt-cinq minutes plus tard, ils se posent sur la Butte-aux-Cailles, hilares et entiers.
Pour en arriver là, les frères Montgolfier n’ont pas exploré toutes les possibilités pour faire voler un ballon. Ils ont choisi une piste, l’air chaud, sans certitude, mais avec patience. Ils ont échoué, corrigé, réessayé. À chaque fois, ils ont formulé un besoin. À chaque besoin, une hypothèse. À chaque hypothèse, un test avec éventuellement une autre hypothèse à tester. Et à chaque avancée, un nouveau besoin s’est révélé.
« Incroyable ! » dit Marc quand Max se tait.
Il a écouté sans bouger, ce qui ne lui était pas arrivé de la journée, et son tournevis est resté au fond de sa poche.
L’averse de midi a séché. Au pied d’un vieux chêne, dans le parc, toute l’équipe de MelonsNet s’est installée sur l’herbe tiède, ordinateurs refermés, et le soleil passe en lumière blonde à travers les branches. Sophie a posé sur ses genoux son carnet ouvert, à la page de la question qu’elle a recopiée avant le repas : comment tout cela se connecte-t-il à la préparation des entretiens ?
Max laisse passer un silence, puis montre deux doigts. « Il y a deux choses que j’aimerais vraiment que vous reteniez. La première, c’est qu’un besoin en appelle souvent un autre. Ce qu’on vise au départ n’est pas toujours ce qu’on cherche à la fin. Et parfois, ce qu’on cherche à la fin… on ne l’aurait jamais trouvé si on avait attendu de tout comprendre avant de commencer. »
« Donc on décolle d’abord, et on lit la notice en l’air », dit Julien.
« Plus ou moins, répond Max. La deuxième, c’est que l’histoire que je viens de vous raconter, celle des frères Montgolfier, est belle. Mais elle est simplifiée. C’est une ligne droite. Une belle séquence logique. Mais la réalité, c’est qu’à chaque moment où un besoin se manifeste, surtout quand il se manifeste sous la forme d’un blocage, ce n’est pas une réponse qui attend d’être trouvée. C’est une fourche. Un carrefour. »
« Nous, devant un ballon qui ne décolle pas, on l’aurait démonté pour comprendre », dit Julien.
Max baisse la voix, et le cercle se resserre sur l’herbe. « Quand leur ballon ne décolle pas, ce n’est pas simplement un échec. Ce n’est même pas encore un problème. C’est juste un signal. Un flottement dans la progression. Et tout l’enjeu, à ce moment précis, ce n’est pas de comprendre pourquoi. C’est de décider si ça vaut la peine de comprendre pourquoi. »
« Il y a forcément une raison, non ? » demande Cassandre.
Max compte sur ses doigts. « Il y en a mille, à ce moment-là. Peut-être que la toile est trop lourde. Peut-être que la chaleur s’échappe par l’ouverture. Peut-être que le feu n’est pas assez puissant. Ou que toute l’idée est mauvaise. Mais il y a aussi, autour de ça, d’autres besoins qui pourraient émerger, comme des bulles secondaires : comment contrôler la direction du vol ? Comment stabiliser la hauteur ? Comment éviter que les passagers respirent la fumée ? »
« Et on y aurait ajouté un gouvernail », dit Julien. Quelques rires.
« À la fourche, on choisit comment, alors ? » demande Sophie.
« Autant de pistes légitimes, répond Max. Mais aucune ne compte tant qu’on ne vole pas. Tant qu’on ne s’élève pas. Parce qu’il ne suffit pas d’avoir des hypothèses : il faut savoir ce qu’on est en train d’essayer d’accomplir. »
« Huit fois pour l’objectif, dit Léo. Moi, je l’ai répété sept fois avant le déjeuner. »
Max ne se retourne pas vers lui. « La plus grande erreur, ce n’est pas d’ignorer une cause. C’est de consacrer du temps à répondre à un besoin qui n’était pas si important. Avant de vouloir comprendre un blocage, il faut évaluer ce qu’il met réellement en péril. Ce qu’on risque si on ne l’adresse pas maintenant. Le contrôle de la hauteur, la direction, la respiration ? Tout cela viendra. Mais tant qu’on n’a pas quitté le sol, aucun de ces raffinements n’a de sens. Ce n’est pas en comprenant tous les obstacles qu’on avance. C’est en sachant quels obstacles comptent vraiment, et à quel moment. »
Sophie garde le doigt sous la question de son carnet. « Et nous, avec nos symptômes, on commence par lequel ? »
Contre le tronc du chêne, Max a calé le paperboard descendu de la salle de réunion. Il décapuchonne un feutre et écrit trois mots en colonne : « Sévérité, Fréquence et Considération ».
« Pour chaque symptôme que vous identifiez, vous devez en comprendre l’importance. La clé, c’est d’établir un système de notation basé sur la multiplication de ces trois paramètres. Cela vous donnera une évaluation objective de chaque symptôme et vous aidera à déterminer lesquels méritent le plus d’attention. Nous n’en sommes pas encore au besoin, nous suspectons un besoin au travers de différents symptômes à évaluer. »
« À quoi correspondent ces trois paramètres ? » Julien et Sophie l’ont demandé d’une seule voix, et ils se regardent.
C’est Léo qui répond. « Les deux premiers permettent de mesurer les conséquences des symptômes, et le troisième est le niveau de considération de celles-ci. Ça permet de comprendre quels symptômes ont vraiment de l’importance pour considérer un besoin sous-jacent. »
« Prenons Amazon, par exemple », dit Max en tapotant le premier mot du bout de son feutre. « Amazon gère des millions de livraisons chaque jour, et son objectif principal est de garantir aux clients la réception de leurs commandes dans les délais promis. Ce respect des délais dépasse la logistique : c’est l’essence même de leur promesse de fiabilité. »
« Le client, lui, il attend quoi ? » demande Sophie.
« Ça dépend du jour. Imaginez d’abord l’objectif d’un client en période de fêtes. Pour ce client, l’objectif est de recevoir un cadeau avant Noël. S’il y a un retard, disons que le colis arrive le 26 au lieu du 24, le symptôme est bien un retard de livraison. Mais la conséquence est ici lourde : le client ne peut offrir son cadeau à temps et pourrait perdre confiance en Amazon pour les achats critiques de fin d’année. Pour lui, ce n’est plus simplement un colis en retard, c’est une promesse brisée. »
« Le cadeau du 26, il finit au fond d’un placard, quoi », dit Éric.
« Ou il repart, répond Max. Le client peut choisir de retourner son colis parce qu’il a trouvé une alternative au dernier moment, et cette perte de confiance peut l’amener à se tourner vers d’autres solutions les années suivantes. »
Il ouvre une main, paume vers eux. « Considérons maintenant un objectif différent. Supposons qu’un client commande un produit en dehors des périodes critiques. L’objectif est ici de recevoir un article sans urgence particulière, mettons dans les trois jours. Si un retard de livraison se produit ici aussi, le symptôme reste le même : un colis en retard. Mais la conséquence est bien moins grave. Le client n’est pas pénalisé de manière significative, et un délai d’un ou deux jours peut même passer inaperçu. »
« Même colis, pas le même sapin », dit Julien.
Max regarde chacun, l’un après l’autre. « Ça, c’est la sévérité : pour un même symptôme de retard, les conséquences varient énormément selon l’objectif en jeu. Dans certains contextes, la conséquence est faible ; dans d’autres, elle est lourde. Et pour nous, l’important est de bien comprendre les objectifs spécifiques qui changent le poids de chaque symptôme. »
Julien arrache un brin d’herbe et le fait rouler entre ses doigts. « Une promesse brisée, je ne sais pas la mettre dans un tableur. C’est intéressant, Max, mais comment tu quantifies la sévérité dans un cas comme celui d’Amazon ? Avec une perte financière ? Une note sur une échelle de un à cinq ? Ou plutôt une liste de conséquences qualitatives ? »
« Reprenons le client de Noël, celui dont le cadeau arrive le 26 décembre et qu’il n’a pas pu offrir à temps. Si l’on considère que chaque client Prime dépense en moyenne 1 400 € par an sur Amazon, et que ce retard le pousse à réduire ses achats de moitié, cela représente une perte potentielle de 700 € pour Amazon. »
Max écrit « 700 € » en face de Sévérité.
« Et en mars ? » demande Marc.
« Hors des fêtes, le même client pourrait ressentir un retard d’un ou deux jours comme une légère gêne, sans impact sur ses futures commandes. On pourrait estimer la perte comme nulle. Si on prenait une approche normalisée, on pourrait classer la sévérité du premier cas à un niveau cinq sur une échelle de zéro à cinq, tandis que la seconde situation amène à une sévérité de zéro. »
Il ajoute un 5 et un 0 sous les 700 €, puis revient souligner la somme. « Mais l’approche normalisée risque de limiter la capacité à justifier l’investissement dans la résolution du problème par la suite. »
« Un cinq sur cinq, aucun investisseur ne signe pour ça, dit Julien. Sept cents euros, il comprend. »
Cassandre a posé les mains à plat sur l’herbe. « Mais là, on parle uniquement d’un retard pour un client, alors qu’Amazon livre des millions de colis chaque jour. Est-ce qu’on ne prend pas un risque en tirant des conclusions aussi absolues à partir d’une seule conséquence ? »
Léo répond avant que Max ait ouvert la bouche. « Tout juste, Cassandre. C’est pour ça que le deuxième paramètre clé est la fréquence ! En d’autres termes, on doit regarder combien de fois cet événement, ce symptôme, survient sur une période donnée pour mieux en évaluer l’importance. Si on veut comparer plusieurs symptômes et prioriser nos efforts, on doit toujours garder cette période identique entre les différents indicateurs. »
« Revenons aux fêtes, dit Max. Imaginons qu’un retard en période de Noël fait perdre à Amazon 700 € par client concerné. Supposons qu’un retard affecte 10 % des commandes en période de Noël. Simplifions : 10 % des clients. Là, on parle de dizaines de milliers de clients concernés, pas juste d’un seul. Si ces 10 % des clients touchés décident de réduire leurs achats de moitié, on parle d’une perte colossale qui peut se chiffrer en dizaines de millions d’euros. La même conséquence prend un tout autre poids lorsque la fréquence augmente. »
« Un faux contact sur une carte, on hausse les épaules, dit Marc. Sur toute la série, on rappelle le lot. »
Julien lâche son brin d’herbe. « Donc, la sévérité nous donne un aperçu de l’impact potentiel pour chaque client, et la fréquence nous indique à quel point ce problème est récurrent. »
« Juste, dit Max. La sévérité, qui se mesure en termes de conséquences, nous éclaire sur l’impact individuel, tandis que la fréquence nous montre si c’est un symptôme isolé ou un problème systémique. Et pour prioriser efficacement, il faut toujours considérer les deux en parallèle. »
Sophie regarde le paperboard. En face de Sévérité, Max a écrit 700 €, 5 et 0 ; en face de Fréquence et de Considération, rien encore. « Et ce troisième paramètre, le niveau de considération, qu’est-ce que c’est au juste ? Ce n’est pas déjà couvert par la sévérité ? »
Max secoue la tête. « Pas exactement, Sophie. La considération, c’est en quelque sorte la dimension humaine de notre analyse, une indication de l’importance que l’entreprise accorde à résoudre un problème. Parfois, même face à des problèmes qui impactent lourdement leurs résultats, des entreprises choisissent de les ignorer. C’est un peu comme une personne qui continue de fumer tout en connaissant les risques pour sa santé. Dans ces cas-là, il ne sert à rien de proposer une solution si le besoin de changement n’est pas reconnu. »
« Minute, dit Laura. Reconnu par qui ? Par celui qui subit le problème, ou par celui qui paie ? »
« Par l’entreprise, d’abord. Regardons Amazon. Amazon a bâti sa réputation sur une excellence logistique extrême. Pour eux, chaque problème de livraison, chaque retard, chaque paquet égaré, est pris au sérieux, même si l’impact financier direct semble mineur. Ils ont les moyens et la volonté de traiter ces symptômes, parce qu’ils visent une satisfaction client irréprochable. La considération est élevée parce que chaque détail compte pour eux, chaque point faible est une opportunité d’amélioration. »
« Il y a aussi celles qui s’en fichent », dit Paul à mi-voix.
« Imaginons maintenant, dit Max, une entreprise qui bénéficie d’un monopole sur son marché, et que ses clients n’aient pas d’autre choix que d’acheter son produit. Elle pourrait se permettre de négliger les plaintes de ses clients ou des retards fréquents, parce qu’elle sait que ses clients n’ont pas d’alternative et qu’elle peut se permettre de répercuter les surcoûts sur ses prix. »
« Comme le seul boulanger du village, dit Éric. Il peut brûler ses croissants tous les matins. »
« Dans un tel contexte, reprend Max, la considération pour résoudre un problème est faible, car l’entreprise ne ressent pas de pression pour changer les choses. »
Il tire son ordinateur de son sac à dos, s’adosse au sac et tourne vers eux l’écran, couvert de traces de doigts. « Regardez, j’ai un schéma qui illustre comment j’évalue la considération d’un problème. »
Le tableau tient sur une seule page : cinq questions, deux cases à cocher devant chacune. Max fait courir son doigt le long de la colonne +1. « À zéro, personne ne se soucie du problème. Aucun budget, aucune ressource, et même pas une discussion autour du sujet. À cinq, au contraire, une solution est en place, avec un suivi régulier et des objectifs d’amélioration bien définis. »
« Un point par case cochée dans cette colonne, non ? » demande Cassandre.
« Un point par oui. Pour aider, on peut se poser des questions du type : Le problème est-il compris ? Le problème est bien perçu par l’entreprise ou reste-t-il flou ? Est-ce même un problème considéré par l’organisation ? Parfois, on remarque que des solutions de contournement sont mises en place. C’est un signe : si les gens créent leurs propres solutions provisoires, c’est que le besoin existe, même si la direction ne l’a pas priorisé. »
Sophie effleure sa tempe gauche de l’ongle. « Au focus group, l’ouvrier des presses : “On finit par se faire des signes.” »
« Un contournement, oui », dit Max. Il fait défiler la page. « Autre question. Est-ce un besoin qui entraîne un blocage complet vis-à-vis d’un objectif ? Autrement dit, est-ce que la population concernée renonce purement et simplement à répondre à son besoin, faute de moyens ? Dans ce cas, cela nous laisse réfléchir à une opportunité : voulons-nous être les premiers à révéler et combler ce besoin ignoré ? Cela peut signifier un coût d’acquisition élevé, et donc la nécessité d’avoir des fonds financiers conséquents ! »
Julien a rouvert son cahier. Son index s’arrête sur la marge où il recompte les mois de trésorerie. « Des fonds conséquents, répète-t-il. Aller chercher des clients qui ignorent leur propre problème, ça coûte cher. »
| Question | +1 | +0 |
|---|---|---|
| Le problème est-il bien compris par les parties prenantes ? | ☐ | ☐ |
| Le besoin est-il formulé clairement (non flou, non technique uniquement) ? | ☐ | ☐ |
| Est-ce que l’entreprise considère déjà ce point comme un problème ? | ☐ | ☐ |
| Existe-t-il des solutions de contournement mises en place par les utilisateurs ? | ☐ | ☐ |
| Ce besoin provoque-t-il un blocage complet dans la réalisation d’un objectif prioritaire ? | ☐ | ☐ |
Max fait défiler son document jusqu’à un second graphique. « Ensuite, j’intègre ce niveau de considération dans la formule de la loi de Metcalfe au carré. Pourquoi ? Parce que, selon moi, la prise de conscience d’un problème est un phénomène social. »
Julien se penche tellement vers l’écran qu’il doit poser une main dans l’herbe pour ne pas basculer. « Explique-moi ça. Metcalfe, c’est pas le truc sur la valeur des réseaux ? »
« Celui-là. En gros, la loi de Metcalfe dit que plus un réseau compte de membres, plus son utilité grandit, et bien plus vite que le nombre de membres : à peu près comme son carré. Un téléphone seul ne sert à rien, mais dès qu’il y a deux personnes, une interaction devient possible. Avec dix utilisateurs, les connexions potentielles explosent. »
« Quarante-cinq liaisons possibles, pour dix, murmure Marc. Et vous remettez ça au carré. »
« Et quel est le rapport avec la considération d’un problème ? » demande Sophie.
Max pointe un autre schéma à l’écran. « La considération fonctionne de la même manière. Plus un problème est reconnu par un grand nombre d’acteurs, plus il devient légitime et appelle à une solution. Si personne ne s’en soucie, il faut un effort colossal pour le faire émerger, un peu comme si tu lançais un réseau social avec un seul utilisateur. À l’inverse, si tout le monde en parle déjà, l’investissement pour le résoudre est bien moindre. »
Léo sort de sa poche une pomme qu’il a gardée depuis le restaurant et croque dedans. « Résultat, un problème ignoré demande beaucoup plus d’efforts pour être rendu visible et soutenu. C’est ça ? »
« Oui. En intégrant ce facteur à notre analyse, on évite de foncer tête baissée sur un besoin qui pourrait être ultra-complexe à faire reconnaître. »
Sophie pointe son crayon vers l’écran. « Et pourquoi tu limites à cinq ? Tu pourrais faire des statistiques sur le nombre de répondants. »
Max adresse un clin d’œil à Léo. « Ma réponse va te plaire, Léo : c’est pour garder une notation simple. C’est une approximation, mais elle fonctionne bien. »
Léo brandit sa pomme en signe d’approbation, la bouche pleine.
« La considération est cruciale, conclut Max, car sans elle, même la meilleure solution restera lettre morte. Comprendre ce paramètre nous aide à éviter de travailler sur des problèmes que personne ne souhaite vraiment résoudre. »
Sous le chêne, les ombres se sont allongées jusqu’aux sacs, et les promeneurs de fin d’après-midi passent dans l’allée avec leurs chiens, sans un regard pour le paperboard. Julien referme son cahier. « Assez de théorie, nous avons bien compris ce qu’impliquent les entretiens individuels. » Il se tourne vers Sophie. « Nous avons maintenant besoin d’un guide d’entretien bien structuré. »
Sophie baisse les yeux sur son carnet, sur la question de midi. « Et là, on y est. »
Julien et Sophie renvoient l’équipe au bureau pour avancer sur les tâches en cours. Laura, Paul, Éric et Cassandre repartent les premiers ; Marc salue Max d’un signe de la main, en voisin, et le paperboard s’éloigne sous le bras de Paul. Julien et Sophie restent dans le parc avec Léo et Max. Installés en cercle sur l’herbe, leurs ordinateurs sur les genoux, ils cherchent comment transformer cette séance en un guide d’entretien.
« Par où commencer ? demande Sophie. Comment formuler les questions pour être sûrs d’obtenir des réponses exploitables ? »
Max repose son ordinateur à côté de lui et croise les bras. « Si vous suivez ce que l’on s’est dit jusque-là, commencez par valider la légitimité de votre interlocuteur, orientez la discussion vers l’objectif qu’il cherche à atteindre et identifiez les symptômes qui l’empêchent d’y parvenir. Et surtout, pour chaque symptôme, ne vous arrêtez pas à une simple description. Évaluez son importance en appliquant la formule que nous avons vue : croisez la sévérité, la fréquence et le niveau de considération. C’est ce qui vous permettra de hiérarchiser les vrais problèmes et de ne pas vous laisser entraîner par des signaux trompeurs. »
Sophie écrit sous sa question : légitimité, objectif, symptômes, puis les trois mots de Max reliés par deux croix. « Parfait. Alors on fait comme ça. On détaille tout ça avant de quitter ce parc. »
« Et n’oubliez pas de demander des contacts pour les interviews d’approfondissement ! » dit Léo, le trognon de pomme à la main.
Le lendemain matin, dans la salle de réunion, le guide d’entretien tient en trois pages imprimées, en pile devant Sophie, entre son carnet et un gobelet de café qui refroidit pendant que les autres s’installent. « Merci à tous d’être là. Nous avons besoin de votre aide pour approfondir les besoins identifiés lors de notre focus group à l’hôpital. Suite à notre échange d’hier dans le parc, nous avons élaboré un questionnaire, en commençant par les questions d’évaluation de la légitimité de chaque interlocuteur par rapport au besoin remonté. »
« Légitimité, comme mes casquettes ? » demande Marc en faisant tourner son tournevis.
« Comme tes casquettes. On commence par une question simple mais révélatrice : “Pourriez-vous nous détailler votre parcours professionnel et nous expliquer en quoi consiste votre position actuelle dans l’entreprise ?” Ensuite, nous creuserons pour découvrir comment notre interlocuteur a été personnellement confronté au besoin que nous cherchons à comprendre. Nous lui demanderons : “Avez-vous directement été confronté au besoin ? Si oui, pouvez-vous nous citer une expérience où ce besoin particulier est apparu et comment vous y avez fait face ?” Cela nous permettra d’évaluer la pertinence de ses propos, et son degré d’expertise directe. »
Laura serre son carnet contre sa poitrine. « Et s’il n’a jamais vécu le problème lui-même ? »
« Alors il parle peut-être au nom d’une autre personne qu’il représente, répond Sophie. La question sera à ce moment-là : “Pourriez-vous nous mettre en contact avec un ou plusieurs interlocuteurs directement confrontés à ce besoin ?” Et pour juger de sa capacité d’influence dans son organisation, nous lui poserons aussi celle-ci : “Seriez-vous en mesure d’investir dans une étude de cinquante mille euros pour aller plus loin ? Avez-vous la main là-dessus ?” »
Éric rabat à moitié l’écran de son ordinateur. « Cinquante mille euros ? Je suis peut-être idiot, mais personne ne va nous dire oui. »
« On ne lui vend rien, Éric. Sa réponse nous donnera un aperçu de sa capacité à gérer des ressources et à mener des projets. »
« Et s’il répond à côté ? » demande Cassandre.
« C’est la suite, dit Sophie. Pour chaque réponse fournie, dans la première partie de l’entretien comme dans la seconde, il faudra identifier si elle est concrète ou abstraite, spécifique ou non spécifique, si l’interlocuteur fuit la question ou y répond directement. Cela nous indiquera son niveau d’expertise et la cohérence de ses propos. Nous demanderons régulièrement : “Pouvez-vous nous donner des exemples concrets qui illustrent vos réponses ?” »
« Spécifique ou non spécifique, dit Julien. Le directeur stratégie de Léo aurait tenu une heure d’entretien sans lâcher un seul mot concret. »
Sophie fait passer la pile. En première page, chacun retrouve les questions de légitimité, celles qu’ils ont arrêtées la veille sous le chêne.
| Exemple de question Vous avez parlé d’un problème de communication au sein de vos équipes, pour lequel notre casque de lecture de pensées pourrait être une solution. Pouvez-vous en dire plus ? Exemple de réponse spécifique (concret) Absolument. Laissez-moi vous donner un exemple tiré de notre dernier sprint de développement, qui illustre bien le problème. Notre équipe avait construit une interface utilisateur (UI) avancée pour notre application, intégrant des filtres AJAX dynamiques et des widgets interactifs pour améliorer l’expérience utilisateur (UX). Ils s’étaient basés sur l’API REST que nous avions définie dans les spécifications techniques initiales. Cependant, il y a eu une méprise entre mon équipe front-end et l’équipe back-end, qui avait développé une API REST simplifiée prévue uniquement pour des requêtes GET simples, sans la prise en charge des paramètres complexes nécessaires pour les filtres dynamiques envisagés par le front-end. Lors de la revue technique, quand le front-end a présenté des prototypes utilisant des requêtes POST pour transmettre des données de recherche avancées, le back-end n’était pas prêt à gérer ces requêtes, ayant prévu une architecture serveur beaucoup plus légère. Ce malentendu, mis en lumière lors de notre réunion de sprint, a causé un délai de livraison de deux semaines en raison de la nécessité de refactoriser une partie de l’API et d’intégrer une nouvelle logique de traitement côté serveur. De plus, cela a entraîné des heures supplémentaires imprévues et une augmentation significative du stress au sein des équipes. Votre casque de lecture de pensées aurait pu être extrêmement utile dans ce contexte. Il aurait permis une visualisation claire et immédiate des attentes techniques de chaque équipe, assurant ainsi que tous les membres étaient sur la même longueur d’onde concernant les capacités et les attentes de l’API. En visualisant les pensées et les intentions techniques en temps réel, nous aurions pu anticiper et résoudre ces désaccords avant qu’ils ne se transforment en problèmes coûteux, optimisant ainsi nos cycles de développement et réduisant les communications redondantes. ALERTE ! Cette personne est très spécifique, et il faut vérifier que le besoin est réellement qualifié au milieu de toutes ces informations Exemple de réponse non spécifique (abstrait) La communication interne représente un défi considérable dans notre environnement technologique rapide et en constante évolution. Particulièrement dans une entreprise internationale comme la nôtre, où nous gérons des équipes dispersées à travers plusieurs continents, les différences linguistiques et culturelles peuvent sérieusement compliquer les interactions quotidiennes. Nous avons observé que même les informations techniques simples peuvent être mal interprétées, ce qui conduit à des erreurs coûteuses et à des retards dans nos projets. De plus, les réunions virtuelles ne captent pas toujours les nuances de la communication non verbale, ce qui peut mener à des malentendus supplémentaires. Votre technologie de casque de lecture de pensées représente une perspective intrigante pour nous. Si elle fonctionne comme promis, elle pourrait potentiellement transformer notre manière de communiquer en rendant nos interactions instantanément plus claires et plus directes. Imaginez un monde où les membres de l’équipe pourraient immédiatement comprendre les directives techniques sans la barrière du langage ou les malentendus culturels. Cela nous permettrait non seulement d’améliorer l’efficacité de nos communications mais aussi d’accroître la rapidité avec laquelle nous exécutons nos projets. En outre, cela réduirait la frustration au sein des équipes et améliorerait l’harmonie et la productivité globales. En intégrant un tel outil, nous pourrions voir une diminution significative des erreurs et des révisions nécessaires, ce qui améliorerait incontestablement notre rentabilité. Avoir un moyen de communication qui garantit que chaque membre de l’équipe comprend précisément ce qui est attendu de lui à tout moment serait révolutionnaire pour notre processus de travail. ALERTE ! Cette personne ne connaît pas le besoin qu’elle est en train d’évoquer ! Ne pas se laisser avoir par son langage élaboré ! |
| Questions de légitimité 1. Pourriez-vous nous détailler votre parcours professionnel et nous expliquer en quoi consiste votre position actuelle dans l’entreprise ? 2. Avez-vous directement été confronté au besoin ? Si oui, pouvez-vous nous citer une expérience où ce besoin particulier est apparu et comment vous y avez fait face ? 3. Si l’interlocuteur n’a pas été confronté directement au besoin, il est possible qu’il parle au nom d’une autre personne qu’il représente. La question sera à ce moment-là : ‘Pourriez-vous nous mettre en contact avec un ou plusieurs interlocuteurs directement confrontés à ce besoin ?’ 4. Seriez-vous en mesure d’investir dans une étude de cinquante mille euros pour aller plus loin ? Avez-vous la main là-dessus ? 5. Pour chaque réponse fournie, il est crucial d’identifier si elle est abstraite ou concrète, si l’interlocuteur fuit la question ou y répond directement. Nous demanderons régulièrement : ‘Pouvez-vous nous donner des exemples concrets qui illustrent vos réponses ?’ |
Cassandre suit du doigt la seconde réponse d’exemple. « Celle-là parle très bien. »
« Lis l’alerte en dessous », dit Julien.
Sophie tourne la page. La deuxième partie du guide porte sur le besoin lui-même. « Dans la seconde partie de l’entretien, nous allons demander au participant de caractériser et préciser le besoin qui a été identifié durant le focus group. Nous allons approfondir la façon dont ce besoin se manifeste dans son quotidien : dans quelles situations spécifiques il survient ? Cela peut se traduire par des interruptions fréquentes d’une activité, des erreurs dues à une communication déficiente, ou même par des dysfonctionnements dans la coordination d’équipes. Cette première question permet de mieux comprendre le besoin évoqué. »
« S’il nous répond par une solution ? » demande Paul.
« Il faudra être attentif à la forme d’expression de besoin utilisée par l’interlocuteur pour relancer les questions et aboutir aux réponses attendues. » Sophie se tourne vers Julien. « C’était ma question d’hier midi. Les sept portes, c’est là qu’elles servent. »
Julien tapote la page de son cahier où il les a recopiées, toutes cochées.
« Concrètement, reprend Sophie, le but est d’arriver à clarifier deux éléments : l’objectif principal de la personne et les symptômes spécifiques qui freinent ou empêchent l’atteinte de cet objectif. »
Julien va au tableau et trace quelques notes. « Et c’est seulement une fois que nous avons identifié et bien caractérisé un symptôme que nous pourrons aller plus loin. C’est à ce moment-là que nous pourrons poser des questions pour évaluer l’importance réelle du besoin, tel qu’il est représenté par ce symptôme. C’est clair pour vous ? Parce que cette étape de caractérisation est vraiment essentielle. Si on la néglige, on risque de poser des questions trop générales et de manquer des données clés. On prendrait la tension de quelqu’un sans savoir de quoi il se plaint. »
Laura pose son stylo. « Et une fois qu’on le tient, ce symptôme ? »
« Alors on le pèse, répond Julien. Nous évaluerons l’ampleur du symptôme ou du problème à résoudre en demandant à la personne ce que l’absence de solution lui coûte actuellement : c’est la conséquence que nous cherchons ici. Qu’il s’agisse d’un coût financier, de temps perdu, d’une difficulté à réaliser quelque chose, d’insatisfaction, d’insécurité, d’impacts directs ou indirects. Nous chercherons aussi à savoir si le problème a déjà été abordé avec d’autres solutions et, si oui, pourquoi celles-ci n’ont pas été satisfaisantes. »
Marc arrête son tournevis. « La fréquence, tu la demandes comment ? Les gens ne comptent pas leurs pannes. »
« Ils ne comptent pas, mais ils se souviennent, répond Sophie. D’où des questions précises : “À quelle fréquence ce problème se fait-il sentir ? Combien de fois l’avez-vous rencontré au cours de l’année ?” Et pour saisir les tendances : “Observez-vous une augmentation, une diminution ou une stabilité dans la fréquence de ce problème ?” Ces questions nous aideront à cerner l’ampleur et l’évolution du problème. L’idée est de déduire une fréquence d’apparition du besoin, un nombre d’occurrences sur une période significative, ou une projection d’occurrences futures qui peuvent être dues à une nouveauté dans le contexte étudié. »
Julien revient s’asseoir. « Reste la considération. Il faut comprendre comment l’individu perçoit ce besoin, et quel intérêt l’organisation porte réellement à le résoudre. Comme on l’a dit hier, un problème peut sembler majeur à une échelle personnelle mais ne pas être priorisé par l’entreprise, ni factuellement par la personne elle-même d’ailleurs. Cela pourrait impliquer un effort supplémentaire de notre part pour convaincre de son importance. Le fumeur de Max, en somme. »
« Minute. L’intérêt, on le mesure comment ? » demande Laura.
« Par les actes, répond Julien. Nous devrons explorer les actions concrètes entreprises par l’organisation et la personne face à ce besoin. Les questions précises seraient : “Quels investissements ont été faits pour adresser ce problème ? Quelles initiatives ont été prises, et qui était impliqué ?” »
« En clair, qui a déjà sorti le chéquier », dit Éric.
« Et qui n’a rien fait, reprend Julien. Pour comprendre la passivité possible : “Ce besoin a-t-il été ignoré ou assumé sans tentative de résolution jusqu’à aujourd’hui ? Pourquoi cela constituerait-il une priorité pour votre entreprise, ou sous quelles conditions pourrait-il en devenir une ?” »
Cassandre tourne sa feuille vers Sophie. « Ceux du focus group ont déjà porté le casque, non ? »
« Oui, dit Sophie, et c’est pour ça que cette partie de l’entretien se veut agnostique de la solution que représente le casque. »
« Agnostique : pas un mot sur le casque », dit Julien.
« Nous en avons terminé, reprend Sophie, avec les questions que nous estimons importantes de poser pour évaluer l’opportunité avec la personne interrogée. Mais nous ne devons pas négliger son réseau et les perspectives offertes par d’autres interlocuteurs qui verraient le besoin différemment. D’autant plus que les personnes qui ont participé au focus group ont déjà un avis biaisé par le fait qu’elles aient essayé le casque ! »
« Déjà conquis, ou déjà vexés », dit Julien.
« Nous demanderons donc, enchaîne Sophie, les coordonnées d’autres personnes qui pourraient partager le même avis ou qui rencontrent des problèmes similaires. Dernière question : “Avez-vous un contact qui pourrait soit nous donner plus de détails ou un autre point de vue sur le besoin, ou un contact qui serait en mesure de sponsoriser un projet interne chez vous ?” »
« Le casque, lui, arrive à la fin, dit Julien, avec des questions plus ouvertes. Nous allons explorer la vision qu’a la personne de l’utilisation potentielle du casque dans ce contexte. Les questions pourront être : “Comment imaginez-vous que notre technologie pourrait être intégrée dans vos activités ? Quels résultats espérez-vous obtenir ?” Et surtout, si la personne était présente lors de la démonstration à l’hôpital : “Y a-t-il des obstacles que vous anticipez ou des améliorations que vous souhaiteriez voir par rapport à la démonstration ?” »
Sophie ajoute que les interviews se dérouleront dans les locaux professionnels des personnes concernées lorsque cela permettra de récolter plus d’informations visuelles, et en visioconférence dans les autres cas. Une autorisation d’enregistrement vidéo devra être demandée.
La porte s’ouvre au milieu d’une phrase de Sophie : Max arrive à l’heure convenue la veille, salue chacun par son prénom et laisse son sac contre le mur. « Julien et Sophie m’ont chargé de vous entraîner pour l’épreuve des interviews ! Commençons par quelque chose de léger pour nous échauffer, sans nécessairement suivre votre plan d’interview. »
Il propose un jeu de rôle. Julien se porte volontaire pour être le premier interviewé cobaye et prend la posture, un peu exagérée, d’un homme frustré par le casque de MelonsNet. Laura, la product owner, joue l’intervieweuse. Elle commence les yeux sur ses notes, d’une voix si basse que Paul se penche pour l’entendre, puis elle repousse ses feuilles d’un revers de main et relève le menton.
« Julien, tu mentionnes que quand tu as testé notre casque, tu as vécu certaines frustrations. Qu’est-ce qui t’a fait te sentir frustré ? »
Julien écarte les bras. « C’est comme si le casque essayait de lire dans mes pensées, mais tout ce qu’il fait, c’est m’embrouiller encore plus ! »
L’équipe éclate de rire. Quand le calme revient, Max montre Julien du menton. « Il ne vous a pas parlé d’un seul capteur. Retenez ça : l’importance de comprendre l’expérience utilisateur au-delà des fonctionnalités techniques. »
La matinée se déroule ainsi, de jeu de rôle en jeu de rôle. À midi, l’équipe déjeune dans un restaurant d’entreprises à proximité, où ils rapprochent deux tables pour manger ensemble, puis ils font quelques pas sous le soleil estival avant de remonter.
Dans la salle de réunion, Max compte sur ses doigts les trois grandes phases de l’interview, telles que définies par Sophie, Julien et lui-même. Évaluer la légitimité de l’interviewé, comprendre le besoin spécifique, discuter de l’apport potentiel du casque de lecture de pensées.
Pour mettre ces enseignements en application, il choisit Cassandre pour jouer le rôle d’un ouvrier dans un environnement très bruyant, où la communication est un défi constant. Cassandre hésite une seconde, puis accepte. Paul endosse le rôle de l’intervieweur.
« Paul, dit Max, vous allez poser des questions à Cassandre pour qu’elle puisse se présenter et expliquer comment elle pourrait légitimement bénéficier de notre produit. »
Paul acquiesce et commence. « Pourriez-vous nous détailler votre parcours professionnel et nous expliquer en quoi consiste votre position actuelle ? »
Cassandre, dans son rôle d’ouvrier, décrit son expérience dans l’industrie manufacturière et la difficulté quotidienne de communiquer par-dessus le bruit des machines.
« Vous avez mentionné les défis de communication dus au bruit ambiant, poursuit Paul. Pouvez-vous nous donner un exemple spécifique où ce problème est apparu et comment vous y avez fait face ? »
« On se fait des signes, avec les mains. Un jour, un signe a été mal compris, et la confusion nous a coûté cher. »
Paul demande à quel poste, avec quelle machine, et Cassandre répond sans sortir de son rôle.
Max les laisse aller jusqu’au bout, puis parle à toute la table. « Vous voyez ? Paul ne lit plus ses questions. C’est ce qu’on cherche : transformer l’interaction structurée en une conversation naturelle et fluide. Et filmez vos entretiens. La vidéo permettra une meilleure transcription, et une analyse plus précise de ce que vous aurez collecté. »
« Certains refuseront la caméra », objecte Éric.
« Alors vous y allez en binôme. Pendant que l’un pose les questions, l’autre prend des notes détaillées en temps réel. »
Il est presque dix-sept heures quand Max propose un dernier exercice, pour mettre en pratique tout ce que l’équipe a appris depuis le matin. Il désigne Sophie pour jouer l’interviewée et Éric pour mener l’interview. Le sujet : le potentiel du casque de lecture de pensées, et surtout les réticences qu’il pourrait susciter.
Sophie joue une cadre supérieure submergée par ses réunions quotidiennes ; elle consulte un agenda imaginaire et soupire.
Éric repousse son ordinateur et commence par sonder les défis qu’elle rencontre. « Lors de vos réunions, vous arrive-t-il souvent de rencontrer des problèmes de compréhension avec vos collègues ou votre supérieur ? »
« Tout le temps. Comprendre en profondeur les intentions et les pensées des gens autour de la table, ce serait un sacré atout, pour s’y retrouver dans des projets aussi compliqués et des stratégies qui changent tous les mois. »
Éric sourit et se penche en avant. « Imaginez maintenant que vous puissiez avoir un aperçu de ces pensées non exprimées. Ça pourrait transformer votre manière de comprendre les situations et d’ajuster vos réactions. Notre casque est justement conçu pour ça, et c’est vous qui choisissez précisément quelles pensées vous souhaitez partager ou recevoir. »
Sophie fronce les sourcils. « Ça semble très prometteur, mais ce ne serait pas un peu intrusif ? Comment le casque assure-t-il la confidentialité des pensées que je perçois ? »
« Le casque dispose de filtres personnalisables qui vous permettent de définir les niveaux de confidentialité de vos interactions, répond Éric. Vous contrôlez totalement les pensées qui sont partagées avec vous, et votre vie privée reste protégée, comme celle des autres. Est-ce que cela répond à vos inquiétudes ? »
Le poing de Max tombe sur la table, si fort que les gobelets sautent. « Arrêtez-vous là, s’il vous plaît ! » Il sourit pourtant, et sa voix reste calme. « Rappelez-vous : le besoin doit émerger naturellement de la part des personnes interviewées. Nous ne devons pas tomber dans le piège de diriger l’interview comme si nous vendions activement notre produit. »
« Mais elle était intéressée ! » proteste Éric.
« Voilà le piège. Le danger, c’est de se focaliser trop tôt sur ceux qui semblent immédiatement intéressés, au risque de passer à côté d’autres participants qui pourraient révéler des opportunités plus significatives. Si nous agissons comme des vendeurs, nous pourrions involontairement influencer leurs réponses, leur faire dire des choses qu’ils ne pensent pas réellement, et retourner le résultat de notre travail d’investigation contre nous. »
Éric rabat son écran à moitié, le rouvre, puis hoche la tête. « J’ai défendu le casque, quoi. La défense du produit, on la laisse de côté pour l’instant. »
En fin de journée, l’équipe se rassemble autour de la grande table. La lumière d’été entre en biais par la fenêtre et tombe sur les trois pages du guide, couvertes de notes au crayon, de flèches et de questions barrées puis réécrites dans la marge. Chacun raconte ce que l’exercice lui a appris.
« Vous avez joué le jeu, et vite, dit Max. Ces compétences que vous avez développées aujourd’hui vous permettront de faire évoluer votre produit d’une manière qui parle vraiment à vos cibles. Votre prototype peut en sortir transformé, et votre façon d’aborder vos futurs clients aussi. Une dernière chose : n’oubliez pas de vous assurer de récupérer le contact d’un décideur et d’autres experts du besoin pour chaque personne interviewée pour la suite des investigations. »
Personne ne range ses affaires tout de suite. Sophie tourne son ordinateur vers la table, sur la liste des réponses à son invitation. « On va enfin rencontrer directement des clients et des utilisateurs potentiels, et creuser ce qu’ils attendent de notre prototype, et ce qui les retient. Quatre-vingts pour cent des personnes interrogées lors du focus group ont confirmé les interviews individuelles. »
« C’est plutôt rare, ça », dit Laura.
« Juste. Et ça démontre déjà un intérêt important », dit Max.
Julien rouvre son cahier à une page blanche. « Reste à savoir lequel de nos symptômes survivra à la multiplication. »
Il écrit en haut de la page Sévérité × Fréquence × Considération, et laisse la ligne du dessous vide.
Témoignages d’entrepreneurs et de product managers
L’équipe apprend à interroger un besoin sans se contenter de ce qu’on lui présente. Deux praticiens racontent comment ils écoutent, et ce qu’ils mesurent.
🎥 Visionner les vidéos
Johann Desjardins, fondateur de Ekoo, explique pourquoi il écoute le problème et non l’expression du besoin.
Sébastien Tricoire, CTO de Cezigue, mesure l’intérêt pour interroger le besoin.
CC BY-SA 4.0
