Le lendemain, la salle du fond est réservée avant huit heures. Julien a écrit trois mots au feutre sur le tableau blanc, puis les a effacés. Il reste la trace grise de ses hésitations, et un chiffre qu’il n’a pas osé écrire.
Sophie apporte les cafés et en pose un devant chacun sans un mot, jusqu’à la place de Paul ; contre le pied du tableau, le sac à dos gris de la veille garde le prototype du casque.
Laura arrive la dernière, son carnet contre la poitrine. Les quatre développeurs, déjà assis, lui font face. Éric ouvre son ordinateur par réflexe, puis le referme à moitié ; Marc fait tourner un tournevis de précision entre ses doigts, Cassandre attend les mains à plat, et Paul regarde le tableau blanc et sa trace grise.
Julien reste debout. Il laisse le silence durer une seconde de trop et se frotte la nuque avant de parler.
« Nous sommes à un moment critique que beaucoup de startupers rencontrent, et dont seuls les plus malins sortent indemnes. Il y a quelques jours, nous avons réalisé qu’il ne nous restait plus que neuf mois de trésorerie et que nous n’avions toujours aucun client, aucun utilisateur, et aucun investisseur prêt à nous aider. Hier, avec Sophie, nous sommes allés sur le terrain et avons récolté de nombreuses idées de cas d’usage, certains plus viables que d’autres. »
Sophie hoche la tête sans quitter des yeux la trace grise. Julien écarte les mains vers le tableau effacé. « Le temps nous est compté, et nous devons concentrer nos efforts sur les opportunités qui en valent la peine. Mais à ce jour, nous sommes incapables de faire le tri ! Nous devons investiguer plus loin, et votre participation directe aux interviews individuelles des contacts que nous avons identifiés sera essentielle. La question à avoir en tête en préparant ces interviews : un véritable besoin se cache-t-il derrière leurs idées ? »
Personne ne dit oui. Éric fixe l’écran à moitié fermé de son ordinateur, Marc son tournevis.
Éric lève la main. « Je suis peut-être idiot, mais on ne va pas directement leur poser la question ? Ils ne sauront pas nous répondre si on leur demande de cette façon… »
Marc, lui, ne lève pas la main. Il parle en regardant son tournevis. « Et si la personne interviewée donne son avis sur un sujet, mais qu’elle n’a ni légitimité ni expertise ? On rencontre souvent des gens qui ont un avis sur tout, mais sans vraiment connaître le sujet. Pour eux, c’est une simple conversation, mais pour nous, c’est l’avenir de notre entreprise qui est en jeu. Comment est-ce qu’on évalue la légitimité de ce qu’ils disent ? »
Tous se tournent vers Sophie ; l’atelier de la veille, c’était elle. Elle effleure sa tempe gauche de l’ongle. « Hier soir, chacun avait son idée. Je ne saurais pas dire lesquelles pèsent. »
Laura cale son carnet contre son ordinateur. « Laisse, Sophie, c’est mon métier. Vous avez raison ! Il ne suffit pas de poser des questions. Il faut d’abord comprendre qui est vraiment la personne que nous interviewons et évaluer plusieurs aspects clés. Cela permet de donner du poids aux informations qu’elle nous fournit et de mieux structurer nos décisions. »
Elle redresse l’écran de son ordinateur portable, ouvre un fichier et fait pivoter l’appareil vers l’équipe. Un schéma apparaît, avec quatre grandes catégories : Expert, Acteur, Utilisateur et Décideur. Ce canevas, elle l’a gardé de ses années d’études.
Laura pointe la première case. « L’expert est une personne qui possède une connaissance approfondie ou une expérience significative dans un domaine spécifique. Ce qui le distingue, c’est que son expertise repose sur des éléments tangibles, tels qu’un diplôme, une certification, ou encore une expérience directe sur le terrain dans un périmètre bien défini. »
Marc cesse de faire tourner son tournevis. « Un diplôme, et ça suffit ? »
Laura secoue la tête. « Pas seulement. Par exemple, un employé du support client, qui interagit quotidiennement avec les utilisateurs, accumule une connaissance précieuse sur leurs besoins et leurs difficultés. Un expert peut également être quelqu’un capable d’analyser et d’interpréter des données pour en tirer des enseignements précis. Enfin, il peut s’agir d’une personne ayant une vision globale d’un processus et que l’on consulte en premier lieu avant de se tourner vers d’autres spécialistes maîtrisant en détail chaque étape. »
Marc pose son tournevis à côté de son gobelet. Laura passe à la deuxième case. « Ensuite, il y a les acteurs. Ce sont toutes les personnes impliquées dans la chaîne d’activités où le besoin a émergé. Parfois, ce sont aussi les utilisateurs du produit, s’il existe déjà. Mais attention… Un acteur n’est pas forcément un utilisateur potentiel. »
Personne ne prend de notes. Tous, sauf Paul, regardent l’écran tourné vers eux, où les quatre cases tiennent dans la largeur d’un seul regard.
Laura s’appuie au dossier de sa chaise. « Imaginez un processus bien rodé. Les acteurs y participent à différentes étapes, mais leur rôle ne dépend pas directement du produit. Ce qui est fascinant, c’est que l’introduction d’un nouveau produit, ou même d’une simple fonctionnalité, peut bouleverser toute une chaîne d’activités. Certains acteurs disparaissent, d’autres voient leur rôle évoluer. Et parfois, de nouveaux acteurs émergent, car le produit exige des compétences inédites. »
Sophie, par-dessus son café : « Tu l’as vécu ? »
Laura parle plus vite, tout à coup. « De près, dans mon ancienne boîte. Mais il ne faut pas oublier que souvent, les acteurs restent les mêmes… Ce qui change, c’est leur rôle. Un poste peut évoluer, une mission peut se transformer, et cela nécessite un accompagnement. C’est d’ailleurs ce qui est privilégié dans les entreprises : plutôt que de remplacer, on adapte, on forme, on soutient. C’est une transition essentielle pour que l’innovation s’intègre sans rupture brutale. »
Julien note quelque chose dans un coin de son cahier et relève la tête avant qu’elle ait fini. « Et les décideurs, ceux qui signent le chèque ? Où les places-tu ? »
Il se penche vers le sac à dos, tire de la poche avant une carte de visite et la glisse sur la table, où Sophie la reconnaît. C’est celle de la DRH qui leur a ouvert sa porte à la fin de l’atelier, sans même savoir ce qu’ils vendaient.
Laura jette un œil à la carte. « Justement, c’est la troisième catégorie clé. Le décideur, c’est celui qui a la légitimité pour accorder du temps et des ressources à nos investigations, et surtout, qui pourra à terme décider de l’achat de notre produit. Sans eux, même la meilleure solution reste bloquée. »
Elle laisse durer. Éric se penche vers le portable de Laura. « Il y en a d’autres ? Il y a dix minutes, j’ignorais que cette liste existait. »
Laura fait défiler le schéma. « Ce n’est pas tout. Autour de ces trois catégories gravitent d’autres types d’individus : les relais, les influenceurs, et… le bruit. »
La porte s’ouvre sans qu’on ait frappé. Max et Léo entrent sans bruit, et Laura s’interrompt au milieu de son geste.
Sophie repousse sa chaise, les joues rouges. « Voici Max et Léo ! Max dirige l’incubateur dont je vous ai parlé, et Léo est un serial entrepreneur de renom. Max, nous l’avons rencontré au NUMA, et Léo hier, à l’hôpital. Sans leurs conseils, ce que nous sommes en train de construire aujourd’hui n’aurait jamais vu le jour. »
Léo agite une main pour arrêter les compliments. Max salue la tablée d’un signe de tête.
Sophie leur désigne deux sièges libres. « Bienvenue à vous. Installez-vous, Laura était en train d’expliquer les différents profils d’interlocuteurs pour les interviews… »
Léo prend la chaise près de la porte, celle qu’on occupe quand on compte repartir. Max, lui, s’installe franchement, coudes sur la table, et adresse à Laura un regard d’excuse pour cette arrivée en pleine réunion. « Continue, je t’en prie. »
Le café refroidit dans les gobelets.
Laura inspire et reprend le fil. « Donc, le relai, c’est une personne qui, même sans connaître profondément le sujet, a le réseau nécessaire pour nous connecter aux bons interlocuteurs. C’est grâce à eux qu’on atteint parfois les experts ou les décideurs les plus pertinents. »
Paul quitte enfin des yeux le tableau blanc. Laura fait apparaître la case suivante. « Ensuite, il y a l’influenceur. Un maître du soft power. Il est reconnu par les décideurs, ou bien il possède les compétences et le charisme nécessaires pour orienter leur opinion. Un bon influenceur peut faire basculer un projet. »
Julien pointe son stylo vers l’écran. « Le pouvoir sans le titre, quoi. »
Laura acquiesce. « Mais l’influence ne vient pas toujours de figures officielles ou de personnalités marquantes… Parfois, ce sont simplement des relations proches qui façonnent les décisions : un collègue de confiance, un ami, un membre de la famille. Une remarque anodine, une conviction exprimée avec assurance au bon moment, et voilà qu’un choix s’incline dans une direction plutôt qu’une autre. L’influence est partout, souvent invisible, mais toujours décisive. »
Laura prend une bouffée d’air. « Et enfin, le bruit. »
Julien fait la grimace. « Comme le type à la veste froissée, hier soir ? Avec son régime totalitaire ? »
Laura hausse une épaule. « Peut-être. Le bruit, c’est l’individu qui donne son avis sans source claire ni justification précise. Souvent, il sème le doute ou oriente mal nos investigations. Attention, ça ne veut pas dire que tout bruit est à ignorer. Parfois, une opinion mal étayée peut révéler une intuition valable ou les croyances des décideurs. Dans ces cas-là, il faut se demander : “Qui pourrait valider ça ? Où est l’expert qui peut confirmer ou infirmer cette idée ?” »
Cassandre, qui écoutait sans rien dire depuis le début, se redresse. Elle parle bas. « Mais… une même personne peut être tout ça à la fois, selon le contexte, non ? »
Laura la regarde. « Exactement. Imagine un expert reconnu dans les cartes graphiques, qui commence à donner son avis sur les orientations marketing d’une entreprise spécialisée dans l’élevage de crevettes. Sa reconnaissance peut donner du poids à ses idées, mais est-ce vraiment son domaine ? Peut-être. Mais peut-être pas. C’est pour ça qu’il faut toujours creuser et ne jamais prendre une affirmation pour argent comptant. »
Au mot « crevettes », Éric sourit malgré lui.
Max, les coudes toujours sur la table, approuve. « C’est logique. Et quand le bruit semble intéressant, on doit toujours se demander : “Qui, parmi nos experts, peut confirmer ça ?” Sans validation, c’est risqué de s’y fier. »
Éric tire son ordinateur vers lui, regarde son propre écran, puis le schéma de Laura. « Je ne vois pas pourquoi on sépare “utilisateur” et “acteur”. »
Sophie hésite une seconde et fait tourner son gobelet d’un quart de tour. « Pense à un service de vélos en libre-service. La personne qui enfourche le vélo pour aller au travail est l’utilisatrice : elle pédale, change les vitesses, freine ; le vélo est son outil direct. Mais, chaque nuit, une équipe sillonne la ville pour regonfler les pneus, vérifier les freins et remplacer les batteries. Ces techniciens ne montent presque jamais sur les vélos, pourtant sans eux le service s’arrêterait. Ce sont des acteurs, pas des utilisateurs. »
Éric réfléchit. « Les équipes de nuit, je n’y avais jamais pensé. »
Sophie sourit. « Personne n’y pense. Autrement dit, un produit s’inscrit dans tout un écosystème : maintenance, logistique, supervision. L’utilisateur intervient au moment précis où l’objet accomplit sa fonction, il est l’acteur principal ; les autres acteurs gravitent autour pour rendre cette utilisation possible. »
Le visage d’Éric se détend. « Merci, Sophie. » Sophie cherche Laura des yeux.
Laura attend que le silence retombe, puis reprend là où elle s’était arrêtée. « Puisque c’est l’expertise notre source ultime d’information, je propose de déterminer d’abord si l’interlocuteur est expert dans son domaine. A-t-il une connaissance directe ou pratique du problème que nous cherchons à résoudre ? A-t-il été confronté aux symptômes que nous investiguons ou en a-t-il simplement entendu parler ? »
Elle va au tableau et écrit la question, sous la trace grise du matin.
Laura trace le chiffre deux. « Ensuite, sa capacité à tenir ses engagements après l’entretien. Pour tenir une promesse, il faut en avoir le pouvoir. Un deuxième aspect essentiel pour notre projet est d’identifier les interlocuteurs que nous pouvons mobiliser comme leviers de développement, en d’autres termes, les véritables décideurs. Il est donc primordial de déterminer si notre interlocuteur a réellement le pouvoir d’agir. Peut-il influencer des décisions concrètes dans son environnement, ou se limite-t-il à transmettre des observations sans avoir d’impact direct ? Par exemple, a-t-il l’autorité nécessaire pour allouer des ressources afin de résoudre un problème ? »
Julien pousse la carte de la DRH vers Laura. « Et elle ? Porte ouverte ou simple paillasson ? »
« À elle de nous le dire », répond Laura.
Elle écrit la troisième ligne. « Enfin, nous devons évaluer si cette personne peut nous orienter vers des experts ou des individus encore plus pertinents. Si elle-même n’est pas pleinement légitime ou décisionnaire, a-t-elle les connexions nécessaires pour nous mettre en relation avec ceux qui le sont ? »
Laura recule d’un pas pour regarder les trois lignes ensemble, comme on vérifie qu’un triangle tient debout.
Marc a pris des feutres de couleur dans le pot et, depuis dix minutes, pendant que les autres suivaient l’écran, il dessine au dos d’une feuille d’impression pliée en deux contre son genou. Il la déplie, la lisse du plat de la main et la tourne vers Laura. « On est d’accord que chaque personne peut endosser successivement les casquettes d’Expert, d’Acteur, d’Utilisateur, de Décideur, de Relai, d’Influenceur ou même de Bruit ? Et que, derrière chaque casquette, on lui rattache des sujets précis. Par exemple, quelqu’un peut être expert du sujet A, mais émettre un avis non légitime sur le sujet X. C’est bien ça ? »
Laura effleure le bord de la table avant de répondre. « C’est exactement ça. »
Marc fait la moue. « Sauf qu’en plein entretien, je ne vais pas sortir ma grille. »
Laura sort de son carnet une feuille cartonnée. « Maintenant que tout le monde partage cette grille de lecture, comment la mettre au service de nos entretiens ? J’ai une scorecard toute simple. »
Julien s’arrête d’écrire. « Une fiche de notation ? »
Laura déroule la feuille : un tableau clair et coloré. « Si tu veux. Elle n’est pas parfaite, mais elle peut servir de boussole. Vous y trouverez trois colonnes : information, influence, mise en relation. »
Pendant que Julien recopie dans son cahier, Laura enchaîne. « Si vous découvrez qu’une personne possède beaucoup d’informations mais aucune influence, vous ajustez aussitôt vos attentes. Vous ne comptez pas sur elle pour ouvrir des portes ; vous exploitez plutôt ses connaissances factuelles, puis vous cherchez ailleurs le relai capable de débloquer la suite. Cette petite matrice permet de gagner du temps et d’éviter les malentendus. »
Le silence qui suit dure un peu trop. Julien regarde la trace grise. Neuf mois de trésorerie : c’est le chiffre qu’il n’a pas écrit au tableau.
Marc lâche son feutre et reprend son tournevis. Il parle en le regardant. « C’est impressionnant, Laura, tout ce que tu proposes ! On comprend qu’il faille prendre du recul sur le besoin, mais on ne voit pas le lien entre ta scorecard et notre travail de tous les jours. Nous, on vibre pour l’électronique, l’IA, les neurosciences… D’accord pour interroger des gens pour vérifier l’utilité de ce qu’on conçoit, mais quand tu parles d’experts, d’influenceurs, d’acteurs, tu vas loin ! J’ai l’impression qu’on ne touchera plus un circuit avant des mois, alors que la trésorerie fond. Ça m’effraie un peu. »
Cassandre parle bas, les mains de nouveau à plat sur la table. « J’imagine quand même que les questions d’interview seront efficaces et iront droit au but : il faut surtout vérifier que notre casque répond vraiment au besoin, non ? »
Éric a rouvert son ordinateur, dont l’écran est resté sur le dépôt de code qu’il quittait ce matin, avec sa branche en cours et les trois commits qu’il y a poussés la veille. « Est-ce qu’on n’est pas en train de partir dans un cycle en V ? En Scrum, on fait apparaître les besoins et les usages en développant et en fournissant le produit au plus vite, en commençant par des versions minimalistes. Là, j’ai l’impression qu’on se lance dans une étude à l’ancienne… Nous, on livre à chaque sprint, par petits bouts. »
Marc fait rouler le tournevis sous sa paume. « Comme une carte qu’on grave avant d’avoir testé le schéma : tout spécifier au début, tout coder ensuite, et découvrir à la livraison que personne n’en veut. »
Laura ramasse la feuille cartonnée et reste un instant suspendue, un coin plié entre deux doigts. Elle ouvre la bouche, la referme.
Max lève la main. « Tu permets, Laura ? » Elle acquiesce d’un signe de tête.
Max quitte sa chaise pour le tableau et se place sous les trois questions. « Les interviews n’apporteront pas toutes les réponses d’un coup, mais elles garantiront que votre travail sert vraiment quelqu’un. Un seul argument commercial bien ficelé, adressé à la bonne cible, peut soudain faire briller ce que vous avez déjà développé. Là, il ne s’agit pas de développer et vérifier ensuite si ça convient à quelqu’un, mais d’identifier un besoin précis qui vous permettra de vendre ! »
Éric croise les bras. « Et Scrum, alors ? »
Max compte sur ses doigts. « Scrum fonctionne à merveille… une fois que la destination est balisée. Dans un grand groupe qui passe une commande interne, par exemple : refondre un portail RH ou déployer un module d’IA dans une usine, la vision vient d’en haut ; le besoin est acté, le budget aussi. Pareil quand vous faites monter un plateau de prestataires : on leur remet une liste d’objectifs métier, ils enchaînent les sprints, burndown chart impeccable, livraison à date. Là, Scrum brille : il réduit le risque technique, fluidifie la collaboration, verrouille la cadence. »
Éric a un rire bref. « Le burndown impeccable, je connais : la courbe des tâches restantes qui tombe pile à zéro le jour de la livraison. »
Max tapote le tableau du doigt. « Mais dans votre cas, le besoin n’est pas gravé. Vous ne vendez pas une fonctionnalité attendue par un service interne, vous cherchez d’abord la douleur précise à soulager chez un client encore anonyme. Et ça, Scrum ne le découvre pas pour vous. »
Éric baisse les yeux vers son écran. Max revient s’asseoir. « Sans cette étape d’exploration (interviews, validation du problème, alignement sur une opportunité réelle), votre backlog devient un moulin à tâches : vous pouvez enchaîner dix sprints parfaits et livrer un produit que personne n’attend. Autrement dit, Scrum est une lampe de chantier idéale pour aménager la grotte… mais il ne remplace pas la torche qui sert d’abord à trouver la bonne grotte. Vous n’êtes pas dans un cycle en V, vous verrez, c’est une question de patience. »
Éric soupire. « Je comprends l’idée, mais on n’est pas des entrepreneurs ; on est salariés. Si on ne livre pas vite quelque chose d’utile, nos postes sont en jeu ! »
Julien se frotte la nuque. De la maison qu’il a vendue en secret, il n’a parlé à personne autour de cette table.
Max baisse la voix. « Accordez-moi encore un peu de confiance. Valider la valeur avant d’empiler les lignes de code, c’est aussi sécuriser vos emplois. En Lean management, l’outil que nous activons s’appelle l’Andon : un signal visuel ou sonore qui autorise n’importe quel opérateur à arrêter la chaîne dès qu’il détecte une anomalie. La production se fige, on analyse la cause, on corrige, puis seulement on relance. L’objectif est clair : empêcher la diffusion d’erreurs et le gaspillage qui s’ensuit. »
Marc fronce les sourcils. « N’importe quel opérateur ? Même un stagiaire ? »
Max hoche la tête. « N’importe lequel. Nous faisons la même chose ici. Mettre les développements en pause évite que vous continuiez à coder dans la mauvaise direction ; mieux vaut patienter et, demain, écrire une fonctionnalité juste, que de maintenir ou réécrire un module mal orienté. En clair, nous vous achetons du temps pour que, lorsque la vision sera nette, chaque production ajoute de la valeur au lieu de corriger ou d’entretenir du code que personne n’exploite. »
Marc repose le tournevis sur la feuille des casquettes, à côté du gobelet où son café a refroidi depuis longtemps, et ne le reprend pas.
Max croise les bras. « Je l’ai déjà fait : j’ai stoppé un projet neuf mois entiers. Oui, j’ai vu des démissions, des doutes, mais quand nous avons repris, l’impact a été décuplé. Le coût réel, ce n’est pas le temps d’arrêt ; c’est de poursuivre aveuglément une route qui ne mène nulle part. »
Près de la porte, Léo glisse son téléphone dans sa poche ; devant Laura, la carte de la DRH n’a pas bougé.
Sur l’ordinateur d’Éric, sa branche en cours s’affiche encore. Il rabat l’écran à moitié, comme au début de la réunion.
Éric se tourne alors vers Laura. « Désolé pour l’interruption. On t’écoute. »
Témoignages d’entrepreneurs et de product managers
Julien et son équipe viennent de comprendre qu’ils ne peuvent pas prendre pour argent comptant ce qu’on leur dira en entretien. Des entrepreneurs et des product managers racontent ici comment ils jaugent, dans leurs propres entreprises, la valeur de la parole qu’ils recueillent.
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Rodolphe Hasselvander, fondateur et CEO de Blue Frog Robotics, explique comment il teste ses interlocuteurs pour savoir ce que vaut leur parole.
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