Chapitre 10 : Comprendre le coût du besoin

La caméra tourne déjà quand Lisa Duval s’assoit. Laura reste derrière l’objectif, hors du cadre, son guide d’entretien ouvert à la première des trois pages. En haut de la page, au crayon, elle a écrit trois mots avant l’arrivée de son invitée, et les a soulignés deux fois : « Ne rien souffler. »

« Bonjour, je m’appelle Lisa Duval. » Elle regarde l’objectif bien en face et dépose sur la table un dossier si épais que l’élastique a lâché d’un côté. « Je dirige les ressources humaines chez Cheek&Circle, une PME qui fabrique des sous-vêtements bio en circuit court. »

Le dossier reste fermé. « Trente salariés dans notre atelier de Montauban, une coopérative de cultivateurs de coton en Gascogne, des couturières indépendantes réparties dans un rayon de cent kilomètres. Notre promesse ? Du champ au slip, moins de 450 kilomètres parcourus, zéro pesticide, et un salaire équitable pour chaque main qui coud. »

Elle se tourne un peu vers la fenêtre, du côté de la lumière. « J’adore raconter ça à mes amis. Ils découvrent qu’une culotte peut avoir un passeport plus court qu’un week-end à la mer. » Son sourire s’élargit quand elle parle de la Journée des Métiers filmée la semaine dernière. Sur les images tournées ce jour-là, on la voit emmener Zoé et Marius, six ans, devant les bacs de teinture végétale, les laisser essayer une surjeteuse miniature, puis les regarder se taire devant le rose qu’on tire des betteraves. « Depuis, ils comparent n’importe quel vêtement à “notre culotte kilomètre zéro”. »

Derrière la caméra, Laura laisse filer l’anecdote ; son crayon tapote les trois mots du haut de la page. Elle suit son guide d’entretien page par page.

Sa voix arrive hors champ mais audible : elle vient de lancer la première des cinq questions destinées à ancrer la légitimité de Lisa. L’équipe de Lisa a créé un programme express pour former des couturières en reconversion, le taux de rétention dépasse 95 %, et chaque employé habite à moins de vingt minutes de l’atelier. Dans la marge, Laura écrit un seul mot : « passion ».

Lisa pose la main à plat sur le dossier fermé. « Un salarié serein, c’est une couture régulière et un shorty qui ne vrille pas au lavage. » Elle laisse passer son propre rire, puis reprend plus bas. « Nous faisons un produit qui touche la peau ; si les gens qui le fabriquent ne se sentent pas respectés, le tissu lui-même perd son sens. »

La légitimité est établie. Laura passe à la page suivante et, sans quitter l’arrière de la caméra, tend le bras pour rapprocher d’un cran le pied du micro. « Pouvez-vous me décrire un moment précis où la communication a réellement dérapé ? »

Lisa rit dans sa main. « Prenez la réunion de planification du mois dernier. Le mot bi-hebdomadaire a mis l’atelier sens dessus dessous : pour la moitié de l’équipe, il signifiait “deux fois par semaine”, pour l’autre moitié “une fois toutes les deux semaines”. Résultat : formations doublées, heures perdues, budget vaporisé, et un planning production devenu casse-tête. »

Le crayon de Laura note « anecdotique ? » dans la marge, puis reste en l’air. « Cette confusion arrive-t-elle souvent ? »

Lisa compte ses réunions sur ses doigts. « Pratiquement une réunion sur deux. Je participe à cinq sessions d’une heure par jour ; ça pèse vite lourd. » Elle hausse un sourcil vers l’objectif. « Mon rêve ? Un système d’alarme qui bippe dès que les gens n’emploient pas le même dictionnaire. »

Laura écrit vite, en gardant les mots de Lisa plutôt que les siens : « alarme qui bippe », « même dictionnaire ». Puis elle remonte au mot et barre « anecdotique ? » d’un trait appuyé. « En somme, votre objectif serait d’obtenir des réunions qui débouchent sur des décisions sans ambiguïté. Est-ce bien cela ? »

Lisa prend une seconde. « Parfaitement. Que ce soit dans une salle de réunion ou devant un café, je veux des échanges nets, sans retard ni double lecture. »

Laura descend sur la page, jusqu’aux conséquences. « Revenons à l’épisode bi-hebdomadaire. Comment cette confusion a-t-elle freiné la prise de décision ? »

« Comme je l’ai dit, nous avons financé des formateurs à deux reprises au lieu d’une. Nous avons gaspillé les heures de formation inutiles, détourné des salariés de la production, et utilisé un budget qui aurait pu servir à autre chose. Et les gens ressortent de ces réunions lessivés. Sans parler des erreurs qu’il faut ensuite rectifier, parfois en profondeur. »

« Vous avez aussi mentionné que les participants sortent souvent épuisés des réunions. Pensez-vous que cela affecte leur engagement et leur capacité à contribuer efficacement ? »

« Absolument. Quand les discussions s’étirent à cause de malentendus, les participants se lassent et perdent leur capacité à se concentrer sur les points importants. Cela finit par nuire à la qualité des décisions. »

Sous la liste des conséquences, Laura écrit : « Qualitatif : suffisant. » Plus bas, son guide demande des chiffres. « Lisa, vous avez mentionné que certaines erreurs nécessitent des rectifications importantes. Si je comprends bien, ce sont vos équipes qui doivent revenir sur leur travail pour corriger ces erreurs, en plus d’avoir initialement produit des choses incorrectes. Pouvez-vous m’aider à quantifier l’ampleur de ce problème ? »

Lisa souffle par le nez, les yeux au plafond. « Oui, c’est tout à fait ça. Par exemple, chaque erreur majeure mobilise généralement une trentaine de personnes, souvent pour trois heures de travail en moyenne, que ce soit pour rectifier des documents mal remplis ou pour replanifier des réunions annulées à cause de malentendus. On peut avoir jusqu’à six rectifications majeures par mois. »

Laura écrit le calcul en gros sur une feuille volante, la fait glisser sur la table jusqu’au bord du cadre, devant Lisa, et le lit à voix haute pour que Lisa puisse le corriger. « Trente personnes, trois heures, six fois par mois. Donc, cela représente environ 540 heures de travail par mois juste pour gérer les rectifications. Si nous estimons un coût horaire moyen à 30 euros, cela signifie que ces rectifications coûtent au minimum 16 200 euros par mois, soit près de 200 000 euros par an. »

Le silence dure. Laura ne le remplit pas. Lisa garde les yeux sur la feuille, puis sur un point plus loin, derrière la caméra, là où Laura se tient sans bouger.

« Et ce chiffre n’inclut pas les pertes indirectes, dit enfin Lisa. Comme le fait que ces erreurs retardent d’autres projets en cours. Corriger constamment des erreurs érode leur motivation et crée un climat de frustration. »

Le crayon de Laura revient sur les trois mots soulignés tout en haut du guide. Elle baisse la voix. « Et pour les équipes elles-mêmes ? »

« Le moral, forcément. À force de rectifier, on a l’impression de ne jamais avancer réellement. Ça consomme l’énergie émotionnelle des gens, et ça finit par des démissions. »

« Et vis-à-vis des autres services ? »

Lisa serre les lèvres. « Ça touche notre image professionnelle. Nous avons déjà eu des retours informels de ce type : certains départements se plaignent que nos équipes RH ne sont pas assez rigoureuses, ce qui, je le sais, n’est pas vrai. C’est juste qu’elles sont surchargées à cause de ces corrections, avec en plus ce sous-effectif qui fait suite aux départs, des départs qui ont effectivement été provoqués par un ras-le-bol. »

Laura tourne la dernière page de son guide. Elle porte les questions de considération, celles qui ciblent l’intérêt de Lisa et de son organisation à investir dans la réponse au besoin. « Avez-vous déjà tenté des approches pour surmonter ce défi ? »

Lisa se redresse sur sa chaise. « Oui, j’ai participé à plusieurs formations en communication où j’ai appris des techniques utiles, telles que reformuler les propos pour confirmer la compréhension et associer les informations à des éléments concrets. Par exemple, pour la confusion autour de bi-hebdomadaire, donner des dates précises aurait pu clarifier les attentes dès le départ. »

Elle tapote le dossier du bout des doigts, deux fois, avant d’ajouter la suite. « Ces méthodes ont certainement apporté une amélioration, mais le problème persiste. Toute l’équipe n’a pas eu accès à ces formations, et généraliser cette approche représenterait un coût énorme pour l’entreprise. »

Laura arrive à la cinquième question, sur l’évolution du problème : Lisa y a déjà répondu, une fois de plus, et Laura la saute. La sixième porte sur l’investissement. Là, elle a un doute, et elle la pose quand même. « Quels investissements ont été faits pour adresser ce problème ? Qui était impliqué dans ces initiatives ? »

Lisa laisse la main sur le dossier fermé. Il n’y a eu que des formations en communication, pour elle et une autre collègue ; c’était à sa demande, et elle a obtenu l’accord du directeur général pour la suivre. « Ces formations, bien qu’utiles, étaient limitées en portée. Elles ont coûté environ 1 500 euros par personne, soit un total de 3 000 euros, et elles ont duré trois jours, ce qui a également mobilisé du temps de travail. »

« Et pour le reste de l’équipe ? »

« Malheureusement, ces formations n’ont pas été généralisées à l’ensemble de l’équipe à cause des coûts et de la difficulté d’organisation. Cela aurait représenté un investissement d’environ 30 000 euros si nous avions voulu former tout le service RH. »

Laura souligne 3 000 et recopie juste en dessous les 200 000 de la feuille volante. Entre les deux lignes, elle écrit : « Pas négligeable. Mais face aux rectifications ? Solution ponctuelle ou initiative stratégique ? »

Elle relève la tête vers Lisa. « Est-ce que d’autres initiatives ont été envisagées ou discutées, comme l’achat de nouveaux outils ou le recrutement d’un consultant pour analyser vos processus ? »

« Nous avons évoqué l’idée d’investir dans un outil collaboratif qui pourrait mieux structurer nos réunions et faciliter la prise de notes partagées en temps réel. Le projet aurait coûté environ 10 000 euros, mais il a été mis en attente faute de budget. À la place, nous avons opté pour une solution gratuite, mais elle n’est pas intuitive et peu de personnes l’utilisent réellement. »

Dans la marge, Laura écrit : « Réel investissement ? La preuve qu’ils sont prêts à dépenser de l’argent pour résoudre ? Impossible à trancher ici. » Puis : « Formations : avantage fiscal ? Si l’entreprise en récupère une partie, l’engagement réel pèse moins lourd. » En dessous : « Prise de conscience quand même. Montants modestes face aux conséquences du problème. »

Elle enchaîne les dernières questions prévues, les unes après les autres, jusqu’au bas de la troisième page. Puis elle remercie Lisa et lui promet de partager avec elle les conclusions. La caméra s’arrête. Lisa reprend son dossier sous le bras.

Une fois Lisa partie, Laura écrit sa conclusion sous les chiffres. Bien que les coûts investis jusqu’à présent soient faibles, ils révèlent une certaine considération pour le problème, mais pas encore une réelle volonté stratégique de le résoudre en profondeur.

Chaque jour pendant deux semaines, les membres de l’équipe partagent leurs expériences d’entretiens, pour apprendre ensemble du terrain et s’améliorer dans la pratique. Une relance qui a fermé une porte, une question qui a fait parler : tout y passe.

Au fil des rencontres, l’équipe devient plus adroite et ose approfondir, pour ne laisser planer de doute sur aucune interprétation ni sur aucune hypothèse qui traverse l’esprit de l’intervieweur pendant l’échange.

Du côté des soignants, la décision a été prise de se rapprocher des patients eux-mêmes, pour obtenir une information plus qualitative et concrète des besoins.

Élise, une patiente atteinte de troubles du langage à la suite d’un AVC, raconte à Sophie une réunion familiale récente. Sa phrase met longtemps à venir, mot après mot, et Sophie la note telle quelle. « Je voulais raconter une anecdote drôle que j’avais vécue, mais quand ce fut mon tour de parler, le sujet avait déjà changé. » Élise hausse une épaule. Sophie laisse son stylo immobile un instant avant d’écrire, sous la phrase, un seul mot : « isolement ».

Lucas, un autre patient, parle à Julien des appels téléphoniques, devenus une source d’anxiété. « Chaque fois que le téléphone sonne, c’est comme si mon cœur s’arrêtait. Je sais que je vais devoir lutter pour être compris. » Il décrit les malentendus fréquents, la fatigue qui s’ensuit. Julien écoute jusqu’au bout sans l’interrompre, le remercie de sa franchise, puis écrit dans son cahier : « Chercher des solutions ». Il l’encadre.

Le troisième témoignage, Julien le recueille dans un tout autre décor. Mathis, ouvrier dans une usine d’assemblage, détaille un incident survenu lors d’une inspection de sécurité. « Une alarme a sonné, mais avec toutes les machines en marche, c’était presque impossible à entendre. Heureusement, il n’y a pas eu d’accident ce jour-là, mais ça m’a fait réaliser combien nous sommes vulnérables. » Sous le cadre, Julien ajoute : « Des alertes qu’on perçoit même dans le bruit ».

Deux semaines de terrain tiennent maintenant dans des carnets et des enregistrements. L’équipe se retrouve dans sa salle de réunion pour les mettre en commun et les analyser. Le soleil entre par les grandes fenêtres et fait briller les traces de doigts sur l’écran interactif, au bout de la table, où personne n’a encore rien affiché. Chacun parle en même temps de ses rencontres, jusqu’à ce que Sophie se lève.

Elle a ses notes à la main et ne les regarde pas une seule fois. « Lors de ma visite dans une usine de production, j’ai eu une discussion marquante avec un ouvrier, Arthur. Il m’a confié à quel point il était difficile de communiquer efficacement dans le bruit constant des machines. Et il m’a dit une chose qui m’est restée : notre casque pourrait révolutionner leur façon de travailler. “Imaginez, plus besoin de crier ou de faire des gestes exagérés pour se faire comprendre.” Il voyait un énorme potentiel, et il était très enthousiaste à l’idée de tester notre technologie. »

« Des gestes, comme ceux de mon ouvrier au jeu de rôle ? » dit Cassandre à mi-voix.

« Les mêmes. » Sophie effleure sa tempe gauche de l’ongle. « Il m’a mise en relation avec sa hiérarchie, mais je n’ai pas encore eu de retour pour un échange à ce jour. En discutant avec lui, nous avons identifié que son objectif principal est d’assembler les pièces qui lui sont confiées du premier coup, en respectant les normes de sécurité. Ça paraît simple, mais dans son environnement, c’est un véritable défi. »

Julien, qui n’a pas levé les yeux de son écran depuis le début de la séance, demande : « Il n’a pas de notice ? Même une armoire en kit en a une. »

« C’est ce que je lui ai demandé : pourquoi les notices d’assemblage, pourtant conçues pour guider ce type de travail, ne suffisaient pas. Il m’a expliqué que son usine réalise beaucoup de sur-mesure. Une grande partie des tâches doit être adaptée au moment même où la commande lui est transmise oralement par son manager. C’est là que les problèmes commencent. »

« Minute, dit Laura. La commande arrive à l’oral, au milieu des machines ? »

Sophie va jusqu’à l’écran interactif et prend le stylet. Elle écrit à mesure qu’elle parle. « Les symptômes qu’il m’a décrits sont lourds de conséquences. Une mauvaise interprétation des instructions entraîne souvent des erreurs dans l’assemblage. Quand ça arrive, deux personnes doivent généralement se mobiliser pour corriger l’erreur, et chaque correction leur prend en moyenne dix minutes. » Sur l’écran : 2 × 10 min. « Avec le salaire horaire moyen de leur usine, estimé à 18 euros brut par heure, ça représente un coût direct de 6 euros par correction. »

Marc fait tourner son tournevis entre deux doigts. « Six euros. C’est le prix d’un condensateur grillé. »

« Attends, dit Sophie. Ces corrections mobilisent des gens qui auraient dû avancer sur d’autres assemblages. En moyenne, l’usine produit environ 200 assemblages par jour, et chaque assemblage rapporte un profit moyen de 25 euros. Si une correction retarde la production d’un assemblage, c’est une perte directe de 25 euros de manque à gagner, en plus du coût de correction. » Elle écrit 6 € + 25 €, entoure le total. « Arthur m’a indiqué qu’environ 5 % des assemblages doivent être retravaillés chaque jour, soit 10 assemblages par jour. Ça représente un coût total de 310 euros par jour, soit près de 6 820 euros par mois uniquement liés aux corrections. »

Marc siffle entre ses dents. « Trois cent dix par jour. Là, ça se voit sur la facture. »

« Et ce chiffre, poursuit Sophie, ne prend pas en compte les conséquences plus indirectes, comme l’insatisfaction des clients liée aux retards ou les tensions parmi les équipes en raison de ces erreurs répétées. Arthur voyait clairement comment notre casque pourrait résoudre une partie de ces problèmes en améliorant la communication et en réduisant les erreurs. C’est un exemple concret où notre technologie pourrait avoir un impact mesurable et significatif, à la fois pour les travailleurs et pour l’entreprise. »

Max attend que le stylet ait fini de crisser. « C’est une analyse intéressante, Sophie, mais j’ai une question. Tu parles de 6 820 euros de coûts mensuels liés aux corrections. Ça semble conséquent, mais pour vérifier si c’est réellement significatif, j’aimerais savoir : quel est le chiffre d’affaires mensuel de l’usine ? Si c’est une goutte d’eau dans l’océan de leurs revenus, ils risquent de ne pas être motivés à investir dans une solution. »

Sophie repose le stylet sur le rebord, le reprend. « Malheureusement, je n’ai pas pu obtenir leur chiffre d’affaires exact. Mais en discutant avec Arthur, j’ai trouvé plus pertinent de me concentrer sur la marge qu’ils réalisent, car c’est ce qui leur reste après avoir couvert tous leurs coûts fixes et variables. »

Elle écrit une nouvelle ligne. « L’usine produit environ 200 assemblages par jour. En prenant une marge moyenne de 25 euros par assemblage, ça signifie qu’ils génèrent un profit quotidien d’environ 5 000 euros. Sur un mois de 22 jours ouvrables, ça représente un profit total d’environ 110 000 euros. »

Max note les deux nombres l’un sous l’autre sur son bloc.

« Et rapporté aux corrections ? » demande Paul.

Sophie trace un trait sous les deux lignes. « Donc, si on compare ces 6 820 euros de coûts mensuels liés aux corrections au profit total de 110 000 euros, ça représente un peu plus de 6 % de leur marge. Ce n’est pas négligeable, surtout si l’on considère que ces pertes pourraient être réduites grâce à une meilleure communication. »

Max relit la ligne une deuxième fois et se gratte la tête. « Par contre, ces chiffres sont très faibles pour une usine… Il faudra quand même bien les vérifier, et voir ce qu’on entend ici par “usine”. Mais si ces chiffres sont corrects, c’est effectivement une proportion significative, surtout dans un secteur où chaque point de marge compte. Bien vu, Sophie. »

« Six pour cent, ça suffit pour faire ouvrir le portefeuille d’un chef d’usine ? » demande Julien.

« Pour convaincre la hiérarchie de cette usine, il faudra tout de même obtenir une estimation de leur chiffre d’affaires global, répond Max. Ça nous permettra de situer la problématique dans un cadre encore plus large et de vérifier si c’est une priorité pour eux. Aussi, il est probable que si votre casque peut contribuer à réduire le problème, il ne le réduise jamais à cent pour cent. »

Marc pointe son tournevis vers le total entouré. « Là, on lit la consommation de toute la carte d’un coup. On ne sait pas quel composant chauffe. »

« Juste », dit Max, et il se tourne vers Sophie. « Ce que tu viens de présenter est convaincant, mais je me demande : est-ce qu’on pourrait différencier les symptômes que tu as identifiés ? Certains ont peut-être un impact beaucoup plus important que d’autres, ou à une étape différente de la chaîne de production. Ça pourrait nous aider à prioriser et à convaincre l’usine en mettant en avant les problèmes les plus coûteux. »

Cette fois, Sophie feuillette ses notes. « Tous les symptômes ne pèsent pas de la même manière sur leurs coûts ou sur leur productivité, c’est vrai. Prenons ceux que j’ai notés. D’un côté, il y a les erreurs d’assemblage, qui nécessitent qu’au moins deux ouvriers passent en moyenne 10 minutes à corriger chaque erreur. Avec 10 assemblages incorrects par jour, soit 220 par mois, ça équivaut à environ 73 heures par mois de temps perdu juste pour des corrections. Si on valorise ce temps au taux horaire moyen de 18 euros, ça fait 1 320 euros par mois rien que pour ces corrections. »

« Et les autres symptômes ? demande Max. Comme le manque à gagner à cause du temps de production bloqué par les corrections ? »

« Chaque correction retarde un assemblage qui aurait pu être produit. Avec 220 corrections par mois et une marge moyenne de 25 euros par assemblage, on perd 5 500 euros de marge chaque mois, simplement parce que le temps de production est détourné. »

Max additionne à voix haute, penché sur son bloc. « Donc rien que ces deux symptômes, les corrections et le manque à gagner, représentent 6 820 euros par mois, exactement le total que tu avais annoncé. »

Sophie ouvre une troisième colonne. « Ensuite, il y a le délai allongé pour les clients. Cela peut entraîner des pénalités ou des réductions accordées aux clients mécontents. Arthur m’a mentionné qu’environ 10 % des commandes subissent ce type de retard, ce qui représente environ 440 assemblages par mois. En offrant une réduction moyenne de 10 %, soit environ 25 euros par assemblage, ça fait une perte de 11 000 euros par mois. »

Max lève les yeux de son bloc vers l’équipe. « Donc, si je résume, les corrections, le manque à gagner et les pénalités liées aux retards cumulent déjà près de 17 800 euros par mois, soit 16 % de leur marge. Ça commence à faire un argument solide. Mais est-ce que l’usine perçoit tous ces impacts de la même manière ? »

Sophie regarde les trois colonnes, puis Max. « Je ne sais pas. J’aurai besoin d’accéder à la hiérarchie d’Arthur pour aller plus loin en ce sens. On devrait aussi creuser un peu plus pour voir si l’entreprise est vraiment prête à investir dans ce genre de projet. »

Laura attend que Sophie soit assise pour prendre la parole, son carnet serré contre la poitrine. « Même frein ailleurs. Lors de ma visite dans le service qui traite les personnes atteintes d’AVC à l’hôpital, j’ai pu échanger avec les soignants. Ils ont identifié plusieurs symptômes qui freinent l’objectif qu’ils cherchent à atteindre. Améliorer la communication avec les patients qui ont perdu l’usage de la parole en leur permettant d’exprimer leurs besoins, de participer à des décisions qui les concernent et de regagner une certaine autonomie. »

« Et ça se chiffre, ça ? » demande Paul à mi-voix.

« On a essayé. L’interview a été assez longue, car sur ce type de problématique, l’émotion rend le cadrage objectif difficile. Nous en avons retiré trois symptômes, à partir d’un patient du service, et nous avons tenté de les chiffrer du point de vue des soignants. »

« Des soignants seulement ? demande Julien. On a le thermomètre, pas encore le malade. »

« Pour commencer. » Laura ouvre son carnet à plat sur la table. « Premier symptôme : le patient peut uniquement répondre par des clignements des yeux, ce qui limite considérablement la richesse des échanges. L’infirmière m’a expliqué que cette contrainte prolonge énormément le temps nécessaire pour comprendre ce dont il a besoin. Chaque échange prend environ 10 minutes supplémentaires en moyenne, et ces échanges ont lieu au moins 3 fois par jour. Avec 30 jours dans un mois, ça représente 15 heures de temps infirmier perdues par mois. Si l’on valorise ce temps à un taux horaire moyen de 25 euros, ça coûte environ 375 euros par patient et par mois. »

« Et pendant ces quinze heures, elle n’est pas auprès d’un autre patient, non ? » dit Cassandre.

« Justement. Les infirmiers sont des ressources rares, et le mauvais usage de leur temps impacte la capacité de l’hôpital à accueillir d’autres patients. » Laura passe à la ligne suivante. « Deuxième symptôme : malgré leurs efforts, les soignants font parfois des erreurs dans l’interprétation des réponses du patient. Une mauvaise compréhension peut aboutir à des actions inutiles, comme préparer un repas inadapté ou administrer des soins non prioritaires. L’infirmière m’a confié que ces erreurs surviennent environ une fois tous les deux jours. Chaque erreur mobilise environ 30 minutes supplémentaires pour corriger le problème, ce qui équivaut à 7,5 heures par mois. Cela représente un coût additionnel de 187,50 euros et une perte de temps précieux. »

« Un repas inadapté, pour quelqu’un qui ne peut pas le dire », murmure Sophie. Elle retrouve dans ses notes la phrase d’Élise.

« Et c’est le troisième, dit Laura. Le patient lui-même ressent une immense frustration face à son incapacité à communiquer librement. Cette frustration entraîne parfois des épisodes de stress ou d’agitation, qui nécessitent une intervention supplémentaire de la part des soignants. L’infirmière a estimé que ces épisodes surviennent 3 à 4 fois par mois et nécessitent environ 20 minutes d’attention supplémentaire par intervention. Cela représente 1,25 heure par mois, soit un coût de 31,25 euros par mois. Mais l’impact va au-delà du financier : cela affecte également la relation entre le patient et les soignants, augmentant leur charge mentale. »

Max décroise les bras et couche son stylo en travers de son bloc. « Laura, les exemples que tu as partagés sont intéressants, mais quelque chose m’interpelle. Trois à quatre crises par mois pour un patient qui semble nécessiter des soins constants, ça me paraît peu. Est-ce que l’infirmière que tu as interrogée est vraiment celle qui est au plus près de lui au quotidien ? Si elle n’est pas régulièrement à son chevet, il est possible qu’elle manque des détails importants. »

Laura retrouve une ligne entourée depuis l’hôpital. « L’infirmière avec laquelle j’ai discuté est la référente du service. Elle supervise les soins et a une vision globale des patients, mais elle n’est pas celle qui effectue les soins directs auprès de ce patient. D’ailleurs, elle m’a elle-même dit que ses collègues, celles qui s’occupent de lui plusieurs fois par jour, pourraient me donner des informations beaucoup plus détaillées. »

Marc se penche sur la grille. « Donc ta référente, c’est une experte du fonctionnement du service, un relai vers l’infirmière de proximité, et du bruit sur le détail de la frustration du patient. Trois casquettes sur la même tête. Et l’experte de ce détail-là, c’est l’infirmière de proximité. »

« Et tu as pu entrer en contact avec ces infirmières ? demande Max. Elles pourraient sûrement nous fournir des données plus précises sur la fréquence réelle des symptômes. »

« Oui, la référente a été très proactive. Elle m’a mise en relation avec deux infirmières de l’équipe qui suivent ce patient de très près. L’une d’entre elles a déjà accepté un entretien. Je pense que cela nous permettra d’affiner les informations que nous avons recueillies jusqu’à présent. Ces collègues sont en première ligne, et je suis convaincue qu’elles auront des exemples encore plus concrets à partager. »

« Bien, dit Max. Ces nouvelles informations pourront sûrement nous aider à mieux quantifier les symptômes et à comprendre leurs impacts. Continue dans cette direction, Laura. Je te suggère d’élargir la portée de tes questions si tu le peux. Peut-être qu’il y a des symptômes que la référente n’a pas mentionnés. »

Midi approche, et personne ne propose de s’arrêter. Depuis le début de la matinée, chacun présente ses observations et les autres reprennent ses chiffres. Quand la liste des symptômes déborde de l’écran, Max rappelle l’importance de prioriser ces symptômes selon leur fréquence et leur impact mesurable.

« Minute, dit Laura. Certains symptômes paraissent moins critiques, mais ils peuvent avoir des conséquences importantes à long terme, sur la qualité de vie ou sur la performance au travail. La frustration de mon patient ne coûte que trente et un euros par mois. »

Julien tourne son ordinateur vers la table. Pendant tout le débrief, il a modélisé un tableau pour répertorier les contacts rencontrés. On y lit les noms, le rôle de chacun dans son entreprise, son niveau de légitimité par rapport aux problèmes décrits et son influence au sein de son organisation.

Une colonne recueille les informations pertinentes que chaque personne leur a fournies, symptômes et chiffrages compris ; la dernière, les noms des nouveaux contacts que ces interlocuteurs leur ont recommandés pour approfondir l’enquête.

Cassandre fait défiler la dernière colonne, qui n’en finit pas de descendre. « On ne pourra pas tout suivre, non ? »

Julien ouvre son cahier à la marge où il recompte les mois de trésorerie, la regarde, le referme. « Pas tout de front, en tout cas. On n’a pas le carburant pour tous les chemins. »

Max demande à Julien de lui partager le fichier. Quelques minutes plus tard, un graphique s’affiche sur l’écran de la salle de réunion, et Max l’intitule « Pareto ». Il se lève pour pointer les données. « Le principe de Pareto, ou la règle des 80/20, stipule que 80 % des effets proviennent de 20 % des causes. Ici, appliqué à nos symptômes, cela signifie que la majorité des freins à l’atteinte des objectifs de nos interlocuteurs proviennent d’un petit nombre de symptômes spécifiques. »

« Comme nos bugs, dit Éric. Ce sont toujours les trois mêmes qui font planter la démo, quoi. »

Max désigne la gauche du graphique, là où les barres sont les plus hautes. « Regardez ce symptôme : les mauvaises interprétations lors des instructions en milieu bruyant. Ce seul problème engendre près de la moitié des coûts totaux. Si nous concentrons nos efforts sur ce point précis, nous pourrions obtenir un impact significatif avec un investissement relativement ciblé. »

« C’est Arthur, ça », dit Sophie.

La main de Max glisse vers la droite, sur les barres plus basses. « Ces symptômes, bien qu’importants, génèrent des conséquences moindres. Cela ne veut pas dire qu’on les ignore, mais qu’ils ne doivent pas être notre priorité immédiate pour nos interlocuteurs. »

Julien relève enfin la tête. « Donc on se concentre uniquement sur les symptômes dont les conséquences sont les plus importantes ? »

Max revient s’asseoir. « Pas uniquement, mais ils doivent guider nos premières actions. Une fois que nous aurons des résultats positifs sur les symptômes majeurs, nous pourrons élargir notre champ d’intervention. C’est une stratégie pour maximiser notre impact rapidement. Et le fait de connaître les priorités de nos interlocuteurs nous permet aussi d’estimer quelle importance ils donneront à notre proposition. »

La séance touche à sa fin. Max fait le tour de la table du regard. « Qu’est-ce que vous retenez de ces interviews ? Et où en êtes-vous arrivés ? »

Éric rabat son écran à moitié et se lance. « Je n’avais pas compris l’importance du choix des objectifs l’autre jour, et le fait de travailler sur les symptômes m’a ouvert les yeux. Prenons le cas des ouvriers qui ne réagissent pas à une alarme sonore à cause du bruit ambiant, et celui de la perte d’informations clés lors d’un changement de quart, également à cause du bruit. Selon la façon dont nous définissons l’objectif, notre perception du problème peut radicalement changer. »

« L’alarme de Mathis, non ? » dit Cassandre.

« Elle-même, quoi. Si nous considérons que l’objectif est “entendre le bruit de l’alarme”, alors le symptôme est clairement l’impossibilité pour les ouvriers d’entendre cette alarme, et la difficulté vient du bruit ambiant. Mais si l’objectif est “travailler en toute sécurité”, alors le symptôme devient l’incapacité à percevoir une alerte vitale. Et la difficulté devient le manque de moyens pour communiquer efficacement les alertes en présence de bruit, avec des moyens visuels ou odorants par exemple. »

Max frappe une fois la table du plat de la main, et il sourit. « En effet, s’il y a une chose à retenir ici, c’est que selon l’indicateur qui se trouve derrière l’objectif, le chiffrage des freins, du besoin et d’une solution associée peut radicalement changer. Et de mon expérience, ceux qui ne prennent pas le temps de cette analyse dépensent énormément d’énergie pour des résultats peu satisfaisants. Il y a une bonne raison pour laquelle seulement une startup sur dix réussit à survivre. »

Julien rouvre son cahier à la page de la formule. Sous Sévérité × Fréquence × Considération, la ligne est restée vide depuis deux semaines. Il y écrit : « Quel indicateur, derrière quel objectif ? » Dans la marge, le compte des mois de trésorerie attend sa prochaine rature.

Témoignages d’entrepreneurs et de product managers

Comprendre ce qu’un besoin coûte à celui qui le vit demande de poser les bonnes questions. Un entrepreneur partage les siennes.

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Thibaud Artur de la Villarmois, de Angel, déroule les questionnements clés du besoin.