Vous avez monté l’équipe, tenu les délais, atteint les objectifs. Puis le produit n’a pas trouvé son marché, et un concurrent plus faible a pris la place. Il existe une force qui explique une partie de ces échecs, et les équipes produit apprennent rarement à la lire : la politique.
Un jeudi soir, la démonstration fonctionne. Le prototype tient, l’équipe applaudit, le comité valide, et vous rentrez chez vous avec la certitude d’avoir fait votre métier jusqu’au bout. Vous avez recruté les bonnes personnes, découpé le travail en étapes qu’on pouvait tenir, livré à chaque jalon ce qui était promis, et défendu le budget devant la direction deux fois dans l’année. Chacun, autour de la table, sait ce que ce jeudi soir lui a coûté.
Puis six mois passent, et le produit de ce jeudi soir n’a pas trouvé son marché. Les clients annoncés ne signent pas. Le budget de l’année suivante part sur un autre projet, pendant qu’un concurrent dont vous connaissez les faiblesses mieux que lui remporte, un par un, les contrats que vous visiez depuis le premier jour de l’étude de marché.
Alors, avez-vous déjà vécu cette situation ? Qu’avez-vous ressenti ?
Dans cette situation, face à un produit qui ne décolle pas, on a l’impression de perdre pied. Vous avez tout fait comme il fallait. Les méthodes étaient bonnes, l’équipe fonctionnait, les livrables étaient là. Rien ne manquait. L’impact, lui, n’est pas venu, et personne ne sait vous dire pourquoi.
Le jour où j’ai fermé ma startup
J’ai eu cette impression en 2020, en fermant Lion-up, la startup que j’avais fondée trois ans plus tôt pour faciliter les relations entre PME et grands groupes industriels. Avec mon équipe, j’avais tenu tous les rôles à la fois : dirigeant, directeur technique, développeur, commercial. Sélectionné par Y Combinator pour son programme Startup School, j’avais mis deux ans d’efforts à obtenir une première solution qui intéresse des clients.
Puis vint le jour de l’annonce. Certains partenaires ont encore essayé de me convaincre de continuer, persuadés que l’idée avait du potentiel. Le chiffre d’affaires, lui, n’était pas là. J’ai cédé Lion-up à l’un de mes clients et tourné la page.
J’en ai tiré deux leçons, et il m’a fallu du temps pour admettre la seconde. La première tient à mon métier. En bon ingénieur, j’étais parti d’une solution sans prendre le temps de comprendre le besoin : mes entretiens et mes tests ne valaient pas grand-chose, faute de compétences en gestion de produit (product management), que j’ai construites depuis. La seconde tient à ce qui entourait Lion-up. L’écosystème public ne l’a pas porté, et l’incubateur de Strasbourg avait refusé trois fois de m’accompagner.
Quinze ans des deux côtés de la table
Près de quinze ans de carrière m’ont fait voir des produits des deux côtés de la table : chez ceux qui achètent et décident, et chez ceux qui construisent et vendent. J’ai travaillé ou fait mes stages à la Direction générale de l’armement, chez Thales, Dassault Aviation et Alcatel. Plus tard, j’ai rejoint Outscale, filiale cloud de Dassault Systèmes, comme chef de produit.
Dans le même temps, en dehors de mon poste chez Dassault Aviation, j’ai aussi écrit : 450 articles sur le blog shyrobotics.com, des entretiens pour le magazine Planète Robots, puis trois ans d’enquête sur l’innovation qui ont donné un livre, Smart World, en 2017. Ce second métier ouvre des portes qu’un salarié franchit rarement. Colin Angle, fondateur d’iRobot, Massimo Banzi, cofondateur d’Arduino, et bien d’autres m’ont raconté leurs projets de l’intérieur.
De tous ces projets racontés de l’intérieur, un constat revient. Des produits excellents n’ont jamais percé, pendant que des produits moyens faisaient leur route.
La force qu’on néglige
Or, quand un produit bien fait ne perce pas, on cherche d’abord un coupable connu : une stratégie partie d’une mauvaise hypothèse, un besoin mal compris, un marché mal lu. Celui-là, on sait le traiter.
La découverte produit (product discovery), c’est-à-dire l’ensemble des entretiens, des observations et des tests qui vérifient un besoin auprès de vrais clients avant qu’une équipe engage des mois de construction ou parte à la conquête d’un marché, existe précisément pour lui.
Mais il reste l’autre cas, celui qui n’a pas de nom : l’impression que l’univers s’est ligué contre vous, qu’une force supérieure s’est appliquée à dévier votre projet de l’impact qu’il aurait dû avoir. Une aide publique change de guichet. Un grand compte signe avec le fournisseur de son actionnaire. Un sponsor quitte l’entreprise et emporte le dossier avec lui.
Or cette force a un nom : la politique. Pas celle des plateaux de télévision. Le mot désigne ici les décisions prises par d’autres, au-dessus de l’équipe ou autour d’elle, qui fixent ce qu’un produit a le droit, les moyens et le temps de devenir.
Ce mot fait fuir les équipes produit. On le range du côté des intrigues de couloir ou des débats partisans, et on s’en tient à distance, faute de voir sur quels leviers agir. Pourtant, cette force agit à plusieurs étages : la politique de l’entreprise, avec ses arbitrages et ses alliances internes, celle du groupe quand l’entreprise appartient à plus grand qu’elle, et celle, plus obscure, des États, qui fixent les règles bien avant qu’un produit existe.
Trois échelles, cinq points de vue
La série descend ces étages dans l’ordre où ils décident, du plus lointain au plus proche. Vous êtes au centre. Dans l’équipe produit.
L’État d’abord, vu de l’extérieur puis de l’intérieur, parce que c’est l’échelle qu’on voit le moins et celle qui décide le plus tôt. Le réseau de valeur ensuite, c’est-à-dire les clients, fournisseurs, financeurs, laboratoires et fédérations dont dépend un produit, et qui peuvent le porter comme le lâcher. L’entreprise enfin, vue depuis son propre couloir, là où se jouent aussi les arbitrages du groupe.
Puis le dernier point de vue renverse le regard. Il part du plan de charge, le travail à fournir rapporté aux personnes disponibles, et regarde vers le haut : ce que l’entreprise fait du temps que la politique lui achète.
Deux épisodes complètent ensuite le parcours. Le huitième trace la frontière entre le réseau et la politique : un réseau fait circuler la confiance, la politique fait circuler l’obligation. Le neuvième se demande si l’open source est un outil politique ou le pilier d’un réseau.
Chaque épisode montre la politique à l’œuvre sur un cas, en remontant parfois jusqu’en 1943 : des bouteilles de Coca-Cola réclamées par une armée en guerre, la faillite de Solyndra, pourtant adossée à une garantie publique, le sol taïwanais sur lequel repose Nvidia, un kiosque de paiement mobile, un lanceur américain qui emporte des satellites Galileo, ceux du système de navigation européen. Chaque fois par un canal différent.
Enfin, une page rassemble les instruments des neuf épisodes en une fiche que chaque équipe remplit avec ses propres données, sans enquête extérieure.
La question qui manquait
Revenons à ce jeudi soir, à la démonstration réussie, et au jour où j’ai fermé Lion-up.
La question qui manquait ce jeudi soir, comme le jour de la fermeture de Lion-up, ne portait pas sur la qualité du travail. Elle tenait en une ligne : qui, hors de cette salle, peut décider du sort de ce produit, et l’a peut-être déjà fait ?
Cette question, la série apprend à la poser assez tôt pour que la réponse change encore quelque chose.
Sources
- Qui est David Leblanc, l’auteur de Usines à Impact ?, Impact Factories
- La politique fait le produit (page de la série), Impact Factories
- Témoignage de l’auteur, septembre 2026
- Quiet meeting room (Unsplash), Wikimedia Commons, Breather via Unsplash
- Quand l’État se retire, le risque passe sur votre bilan (épisode 2), Impact Factories
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