Huitième épisode d’une série en dix épisodes sur le poids de la politique dans le succès d’un produit. Les épisodes précédents ont parlé tantôt de réseau, tantôt de politique. Un réseau vous fait découvrir, relier, faire confiance et cautionner ; la politique commence quand une décision s’impose à ceux qui ne l’ont pas signée.
Deux façons d’obtenir le même chargeur
En juin 2009, à la demande de la Commission européenne, les grands fabricants de téléphones signent un protocole d’accord (memorandum of understanding). Ils s’y engagent à adopter un connecteur de charge commun, fondé sur le micro-USB. Parmi les quatorze signataires figurent Apple, Samsung et Nokia.
L’accord fonctionne en partie. Le nombre de solutions de charge des téléphones passe de trente à trois. Mais il autorise un adaptateur pour les téléphones qui gardent leur propre prise, et il expire en 2014.
En 2018, les industriels proposent un nouvel accord. La Commission le juge insuffisant. Son diagnostic tient en une ligne : ces accords volontaires ne sont pas juridiquement contraignants, donc ils ne s’appliquent pas de façon uniforme.
Elle change alors d’instrument. La directive européenne 2022/2380 impose l’USB-C à tous les téléphones, tablettes, appareils photo, écouteurs et souris vendus dans l’Union depuis le 28 décembre 2024, puis aux ordinateurs portables depuis le 28 avril 2026. Apple s’y était opposée, en soutenant qu’une prise imposée freinerait l’innovation. La règle s’applique pourtant à elle comme aux autres.
Même objectif, même technique, deux instruments. Le premier est un réseau : des entreprises qui s’accordent, et chacune peut dire non. Le second est politique : une décision qui s’impose à tous, signataires ou pas.
Tout l’épisode tient dans une question : celui qui reçoit la demande peut-il dire non ? S’il le peut, on est dans le réseau. S’il ne le peut pas, on est dans la politique.
Ce qu’un réseau fait circuler
Un réseau, en affaires, se définit par ce qu’il transporte. Les sociologues et les économistes qui l’ont mesuré y trouvent quatre choses : la découverte, le pont, la confiance et la caution. Les deux premières ont été mesurées sur des carrières, les deux dernières sur des entreprises.
La découverte : ce qu’un contact lointain vous apprend. En 1969, le sociologue Mark Granovetter interroge des cadres et des techniciens d’une banlieue de Boston qui viennent de changer d’emploi. Parmi ceux qui ont trouvé leur poste grâce à une relation, 16,7 % voyaient souvent cette personne, 55,6 % de temps en temps, et 27,8 % rarement, une fois par an au plus. Il en tire en 1973 l’idée des liens faibles (weak ties) : ces connaissances qu’on voit peu fréquentent d’autres milieux que vous et apportent des informations que le cercle proche n’a pas.
En 2022, des chercheurs de LinkedIn, de Harvard, de Stanford et du MIT l’ont testé sur l’outil de suggestion de contacts du réseau social : des expériences aléatoires sur plus de 20 millions de personnes pendant cinq ans, avec 2 milliards de liens créés et 600 000 emplois trouvés. Les liens faibles ont bien augmenté les changements d’emploi, mais jusqu’à un point seulement : les liens modérément faibles, mesurés par le nombre de contacts communs, ont produit le plus de mobilité. Pour une équipe produit, c’est par ce canal qu’arrive l’information sur un marché voisin, un besoin qu’aucun client actuel n’exprime ou une règle en préparation.
Le pont : la position de celui qui relie deux groupes. Un trou structurel (structural hole) est l’absence de lien entre deux groupes qui gagneraient à se parler. Le sociologue Ronald Burt part d’un constat : les opinions se ressemblent davantage à l’intérieur d’un groupe qu’entre deux groupes. Celui qui relie des groupes séparés voit donc des options que les autres ne voient pas. En 2004, Burt l’a mesuré chez les managers d’une grande entreprise américaine d’électronique : des rémunérations plus élevées, les bonnes évaluations, les promotions et les bonnes idées se concentraient chez ceux dont le réseau enjambait ces trous.
Une entreprise peut occuper la même position. En 1997, Andrew Hargadon et Robert Sutton ont décrit l’agence de conception IDEO, qui travaillait alors pour des clients d’au moins quarante secteurs : elle repérait une solution connue dans un secteur et l’apportait dans un autre, où personne ne la connaissait. Ils rappellent le précédent d’Edison, dont les ingénieurs, venus du télégraphe, ont transporté ce qu’ils y avaient appris vers l’éclairage, le téléphone et le phonographe. Dans une entreprise, c’est souvent le product manager qui tient ce rôle entre l’ingénierie, les ventes et les clients.
La confiance : ce qui accélère l’échange. Le sociologue Brian Uzzi a suivi 23 entreprises de l’habillement à New York et publié ses observations en 1997. Entre partenaires qui se font confiance, les échanges vont plus vite, et les accords cherchent à faire gagner les deux côtés plutôt qu’à partager un gâteau fixe.
Le 1er février 1997, un incendie détruit l’usine d’Aisin Seiki qui fabrique les valves de freinage de tous les véhicules Toyota ; Aisin en est le seul fournisseur, et les usines travaillent à flux tendu, avec deux ou trois jours de stock. Plus de 200 entreprises, dans le groupe Toyota et en dehors, se mobilisent avant que les contrats et les prix soient fixés ; environ 70 d’entre elles fabriquent ces valves dans leurs propres ateliers. Les chaînes d’assemblage de Toyota rouvrent après deux jours d’arrêt seulement.
La caution : la réputation qu’un tiers vous prête. Face à une jeune entreprise dont la qualité est incertaine, les tiers la jugent sur ses partenaires. Toby Stuart et ses collègues l’ont montré en 1999 sur les biotechnologies financées par capital-risque : celles qui avaient des alliés de premier plan entraient en bourse plus vite, et y étaient mieux valorisées. Genentech en offre l’exemple fondateur. En 1978, elle cède la licence de son insuline humaine à Eli Lilly, premier fabricant d’insuline des États-Unis. Le 14 octobre 1980, elle entre en bourse sans aucun produit en vente : l’action, proposée à 35 dollars, atteint 88 dollars en moins d’une heure.
La caution vaut aussi pour les clients. En 2011, trois chercheurs ont suivi environ 10 000 clients d’une grande banque allemande pendant près de trois ans : un client venu par recommandation valait en moyenne au moins 16 % de plus qu’un client comparable arrivé autrement. Dropbox l’a mesuré sur son propre produit. Dans une présentation de 2010, son cofondateur Drew Houston indique que le programme de parrainage, qui récompense celui qui invite et celui qui s’inscrit, a augmenté durablement les inscriptions de 60 %, et en avril 2010 les utilisateurs envoient 2,8 millions d’invitations en trente jours.
Ces quatre choses ont un point commun : aucune ne circule sans l’accord de celui qui la donne. Un contact peut ne pas transmettre l’information, un partenaire peut refuser son aide, un allié peut retirer sa caution.
Ce que le réseau ne sait pas faire
Chacune de ces quatre fonctions a sa limite, mesurée elle aussi.
La prise de contact coûte plus qu’on ne croit. En 2007, Paul Ingram et Michael Morris ont équipé d’étiquettes électroniques une centaine de professionnels réunis pour un cocktail de réseautage. Presque tous disaient venir pour rencontrer de nouvelles personnes. Ils sont pourtant allés bien plus souvent vers celles qu’ils connaissaient déjà.
La confiance a un seuil. Uzzi l’écrit lui-même : au-delà d’un certain degré, des liens trop serrés rendent l’entreprise vulnérable aux chocs extérieurs. Ils l’isolent aussi des informations qui circulent hors de son réseau.
Reste la limite de fond, celle du chargeur. Dans un réseau, chacun peut dire non. Le protocole de 2009 a réduit le désordre, pas davantage : un signataire pouvait garder sa prise avec un adaptateur, et un non-signataire n’était tenu à rien. Un réseau ne fait circuler que ce que chacun accepte de donner.
Où commence la politique
En 1995, l’économiste David Baron distingue deux environnements pour une entreprise. Le premier est celui des marchés et des accords privés. Le second, qu’il appelle hors-marché (nonmarket), passe par les institutions publiques.
La différence se voit à ce qui circule. Le réseau fait circuler l’information, les ponts, la confiance et la caution. La politique fait circuler une cinquième chose : l’obligation. Une décision prise par une instance publique s’impose à ceux qui ne l’ont pas signée, et même à ceux qui s’y sont opposés.
Le chargeur le montre dans l’ordre. D’abord un accord entre fabricants, qui avance tant que chacun y trouve son compte. Puis, quand l’accord cale, une loi qui tranche pour tous. Apple ne l’avait pas acceptée, et l’USB-C s’impose à elle depuis 2024.
Quand un acheteur écrit la loi
La frontière n’est pas toujours aussi nette. L’État est aussi un client, et un client peut transformer un contrat en règle.
La section 889 de la loi de défense américaine pour 2019, le John S. McCain National Defense Authorization Act voté en août 2018, procède en deux temps. Depuis le 13 août 2019, l’administration fédérale américaine ne peut plus acheter d’équipements de télécommunication fabriqués par Huawei ou ZTE, ni certains équipements de vidéosurveillance et de télécommunication de Hytera, Hikvision ou Dahua. C’est encore la décision d’un acheteur.
La seconde étape change de nature. Depuis le 13 août 2020, une administration fédérale ne peut plus signer avec une entreprise qui utilise ces équipements, où que ce soit dans son organisation. Et cela même si cet usage n’a aucun lien avec le contrat public. Chaque candidat doit le déclarer, après une vérification raisonnable de ses propres installations.
Le fournisseur garde une porte : renoncer au marché fédéral. S’il veut ce client, la règle entre chez lui, jusque dans ses bureaux qui ne travaillent pas pour l’État. Le contrat a servi de véhicule à une obligation.
Un ministre n’est pas toujours la politique
Cette question s’applique à la demande, quel que soit celui qui la formule. Un ministre peut très bien agir dans le réseau.
L’épisode 5 racontait la pénurie de puces de 2021. Le ministre allemand de l’Économie, Peter Altmaier, écrit à son homologue taïwanaise, Wang Mei-hua. Il lui demande de pousser TSMC, le premier fondeur mondial, c’est-à-dire le premier fabricant de puces pour le compte d’autres entreprises, à produire davantage pour les constructeurs allemands. En 2020, l’automobile ne représentait que 3 % des ventes de TSMC.
Cette lettre n’oblige personne. Elle ne change aucune règle, et TSMC reste libre de sa réponse. C’est du réseau, porté par des acteurs publics : une demande de faveur, appuyée par le poids d’un État. Les constructeurs ont emprunté la caution de leur ministre, faute d’en avoir une suffisante eux-mêmes.
Le résultat est mince. TSMC avait placé les puces automobiles en tête de ses priorités dès la mi-janvier, avant que la lettre soit rendue publique. Le ministère taïwanais de l’Économie répond que l’entreprise leur donnera la priorité si elle parvient à accroître sa capacité, et rappelle qu’il reçoit la même demande des États-Unis, de l’Union européenne et du Japon. La plupart des constructeurs n’achètent d’ailleurs pas leurs puces à TSMC, mais à des équipementiers qui les lui achètent. La pénurie dure toute l’année : en 2021, l’Allemagne produit 3,1 millions de voitures, son plus bas niveau depuis 1975.
À l’inverse, la directive sur le chargeur et la section 889 sont de la politique au sens strict. Elles s’appliquent à des entreprises qui n’ont rien demandé et rien accepté. Un État peut donc jouer dans le réseau ou dans la politique. La question tranche : TSMC pouvait refuser la demande d’Altmaier ; Apple ne pouvait pas refuser la directive.
La caution, monnaie d’échange entre les deux mondes
L’épisode 5 a montré où les deux mondes se touchent. On entre dans les salles où s’écrivent les normes, celles de l’épisode 4, avec des preuves que d’autres signent : la mesure d’un laboratoire tiers, l’attestation d’un client. Ces preuves sont une caution, et la caution se gagne dans le réseau.
Quand le réseau ne la fournit pas, on la cherche au-dessus. Les constructeurs allemands, trop légers chez TSMC pour peser seuls, sont passés par leur ministre. L’accord sur les chargeurs, trop faible pour s’imposer, a fini en directive. Dans le premier cas, la caution publique n’a pas suffi : empruntée à un ministre, elle restait une demande parmi d’autres, que TSMC pouvait satisfaire à son rythme. Dans le second, la faiblesse du réseau est devenue une obligation, et l’obligation a produit le chargeur commun.
L’inverse existe aussi : une règle politique réorganise les réseaux. La directive ne vise pas que les téléphones, mais aussi les claviers, les souris et les écouteurs, donc tout un écosystème de fabricants. La section 889 oblige chaque candidat aux marchés fédéraux à passer en revue les équipements qu’il utilise.
Deux lectures, deux gestes
Pour chacune de vos dépendances, une question suffit à savoir où vous êtes : qui peut dire non ?
Si chacun peut refuser, vous êtes dans le réseau. Le travail consiste alors à diagnostiquer la fonction qui manque. Il vous manque peut-être de la découverte, et il faut des liens plus lointains. Ou un pont vers un milieu que vous ne voyez pas. Ou de la confiance avec un partenaire clé. Ou une caution que quelqu’un de reconnu vous prête.
Si une décision peut s’imposer à vous sans votre accord, vous êtes dans la politique. Le travail change de nature. On y pèse par la coalition, la consultation publique, la fédération professionnelle ou la preuve déposée à temps. On y lit aussi les signaux faibles : un accord volontaire qui s’essouffle peut annoncer une loi.
Pour le chargeur, treize ans séparent l’accord de 2009 de la directive de 2022. Pendant ce temps, l’expiration de l’accord en 2014, le refus du nouveau projet en 2018, puis la résolution du Parlement européen de janvier 2020 réclamant une loi étaient publics. Qui lisait ces trois signaux savait vers quoi allait la règle.
Pour appliquer cette question à votre propre objectif, l’outil ci-dessous pose quinze questions, indique le levier requis, compare la force dont vous disposez au seuil que l’objectif exige, et propose un plan d’action. Il s’ouvre replié, et rien de ce que vous y saisissez ne quitte votre navigateur.
Ce que cet épisode ne dit pas
Il ne dit pas que les études citées valent partout. Chacune a son terrain. L’expérience de 2022 porte sur l’emploi et sur LinkedIn. L’étude de Burt porte sur une seule entreprise d’électronique, celle d’Uzzi sur 23 entreprises new-yorkaises de l’habillement. Celle sur la recommandation porte sur une banque allemande, et le cocktail de réseautage réunissait une centaine de personnes.
Il ne dit pas non plus que la politique se résume à la loi. Une norme privée largement adoptée, le cahier des charges d’un grand donneur d’ordres ou un label peuvent peser presque autant qu’une obligation légale : on peut les refuser, mais au prix d’un marché. La question « celui qui reçoit la demande peut-il dire non ? » se lit donc comme une échelle, du refus qui ne coûte rien à l’obligation qui ne laisse aucun choix. Entre les deux, demandez-vous ce que le refus vous coûterait.
Ce sur quoi cet article s’appuie
Le chargeur commun
La section 889
La lettre du ministre allemand
- Reuters, janvier 2021, lettre de Peter Altmaier à Wang Mei-hua et part de l’automobile dans les ventes de TSMC en 2020
- CNBC d’après Reuters, 25 janvier 2021 : TSMC donnera la priorité aux puces automobiles si sa capacité le permet
- Bloomberg, 25 janvier 2021 : demandes des États-Unis, de l’Union européenne, de l’Allemagne et du Japon ; priorité annoncée par TSMC à la mi-janvier
- Taipei Times, 25 janvier 2021 : la plupart des constructeurs n’achètent pas directement à TSMC
- VDA, 4 janvier 2022 : 3,1 millions de voitures produites en Allemagne en 2021, le plus bas niveau depuis 1975
Les études sur les réseaux
- Baron, « Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components », California Management Review, 1995
- Granovetter, « The Strength of Weak Ties », American Journal of Sociology, 1973
- Franzen et Hangartner, « Social Networks and Labour Market Outcomes: The Non-Monetary Benefits of Social Capital », European Sociological Review, 2006
- Hargadon et Sutton, « Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm », Administrative Science Quarterly, 1997
- Nishiguchi et Beaudet, « The Toyota Group and the Aisin Fire », Sloan Management Review, 1998
- Kleiner Perkins, étude de cas Genentech : introduction en bourse de 1980, de 35 à 88 dollars en moins d’une heure
- The Scientist : introduction en bourse de Genentech le 14 octobre 1980, sans produit
- Genetic Engineering & Biotechnology News : accord du 25 août 1978 entre Genentech et Eli Lilly sur l’insuline humaine
- Drew Houston, « Startup Lessons Learned », présentation de Dropbox, 2010
CC BY-SA 4.0
