Cassandre a gardé sa feuille pliée entre ses doigts et ouvre la bouche pour relancer sa question sur les interviews, mais Léo, assis près de la porte, lève une main avant qu’elle ait dit un mot.
« Encore un peu de patience, Cassandre. Faisons d’abord un saut de quinze ans en arrière, au moment où je crée ma deuxième société. Je viens d’essuyer un fiasco : une plateforme de petites annonces partie en fumée faute de vrais clients. Ce fut ma première leçon entrepreneuriale : impossible de construire quoi que ce soit sans comprendre la vie quotidienne des gens à qui l’on prétend s’adresser. Ça doit vous évoquer quelque chose, c’est ce sur quoi vous avez travaillé ces dernières semaines ! Eh oui, vous n’êtes pas si exceptionnels ! »
Paul rit le premier, et Éric, qui gardait un œil sur ses commits depuis le début de la réunion, rabat l’écran de son ordinateur à moitié.
Léo retourne son téléphone face contre la table et se cale contre le dossier de sa chaise. « Pour cette seconde entreprise, je vise un problème très concret. Dans les dépôts, les transporteurs perdent des heures à charger leurs camions ; les palettes arrivent dans le mauvais ordre, les retards s’accumulent, les pénalités pleuvent. J’ai appris tout cela en menant des interviews et des observations sur le terrain. Ma nouvelle entreprise s’appelle InCharge. Nous promettons un algorithme capable, en dix secondes, de calculer l’ordre idéal de chargement et la tournée optimale. J’ai un prototype qui tourne, quelques sites pilotes, et l’enthousiasme naïf de celui qui croit tenir la bonne formule. »
Il écarte les mains, paumes ouvertes, comme s’il mesurait une allée entre deux rayonnages. « Je passe mes journées dans les entrepôts, avec le froid qui monte du sol et les bips des chariots qui reculent. Je parle aux caristes, aux chauffeurs, aux chefs d’équipe. Je note leurs contraintes, leurs inquiétudes, leurs petits arrangements. Dans ma tête, je valide chaque case : expert, acteur, utilisateur, décideur… Je me crois blindé. »
Il laisse passer une seconde. « Spoiler : tout dérape. Chez notre premier client, les chiffres sont bons mais l’adoption traîne. Un second site signe, puis gèle le projet. Les mois filent, les investisseurs s’agacent, et moi je retourne mes notes dans tous les sens. »
Marc arrête de faire tourner son tournevis et se penche en avant. « Une carte qui passe tous les tests, et que personne ne branche ? »
« Personne. » Léo entrelace les doigts. « Jusque-là, j’accumulais les observations : les files d’attente au quai, les palettes mal ordonnées, les heures perdues. Je croyais que décrire fidèlement ces situations, de manière presque clinique, suffirait à convaincre. Mais rien ne bougeait. La douleur était là, visible, documentée, pourtant, l’adoption de ma solution restait au point mort. Alors j’essaie autre chose. J’arrête de parler en termes de problèmes. À chaque interlocuteur, je pose une seule question : “Quel est votre objectif aujourd’hui ?” »
Il cite les réponses de mémoire. « Le cariste me répond : vider le quai avant dix-huit heures. Le chef d’équipe : réduire les pénalités de retard. Le directeur supply chain : grappiller deux points de marge ce trimestre. Moi, je parlais d’algorithmes et de symptômes que tout le monde voyait ; eux parlaient de délais, de primes, de KPI. »
Julien fronce le nez au-dessus de son cahier. « Supply chain, KPI… Tu parles comme une plaquette d’investisseurs, Léo. Traduis. »
« Le directeur de la chaîne logistique, de l’entrepôt jusqu’au client. Et les KPI, ce sont ses indicateurs de performance : les chiffres qu’on affiche au mur de l’entrepôt. »
Léo ramasse son téléphone, le repose sans le regarder. « J’avais raté une marche fondamentale. Parce que pointer les observations terrain, c’est utile… mais ce qui crée une tension réelle, ce qui fait émerger un besoin pressant, c’est quand un obstacle vient perturber l’atteinte d’un objectif clair. C’est là que la douleur devient actionnable. Pendant tout ce temps, j’avais interprété les observations à travers un prisme de priorités qui m’était propre plutôt que de m’intéresser à celles de mes interlocuteurs. J’étais resté bloqué dans mon propre monde alors que je pensais m’être ouvert au terrain ! »
Il fait le tour de la table du regard. « À force de reposer la même question, je me rends compte que chaque personne décrit l’objectif selon sa place dans une chaîne d’activités ; et cette chaîne possède, elle aussi, un objectif global qui relie tout le monde. »
Il se frotte le front du plat de la main. « Je me demande alors : comment ai-je pu passer à côté ? La réponse tient en un constat simple : il est extrêmement rare qu’un interlocuteur commence par formuler un besoin par l’objectif ultime à atteindre. Il parle d’abord de ce qui l’empêche d’atteindre son propre objectif. Certains évoquent des chiffres, d’autres la fatigue des équipes, la saturation des flux, le stress, ou encore le client final qui attend. À partir de là, je dresse une cartographie des façons dont un besoin se manifeste avant de remonter jusqu’au but majeur qu’il menace. J’en identifie sept, autant de portes d’entrée qu’il faut savoir reconnaître. »
Cassandre tourne une page de son carnet pendant que Laura, sans attendre qu’on le lui demande, se lève, prend un feutre sur le rebord et se poste face au tableau blanc.
Léo énumère : « On peut frapper à l’entrée symptôme : “Nous manquons la fenêtre de chargement des marchandises.” » Laura écrit le mot pendant qu’il passe au suivant. « Ou pousser la porte conséquence : “Les pénalités explosent.” Parfois, c’est la difficulté qui s’impose : “Impossible de retrouver les palettes dans le bon ordre.” D’autres fois, on commence par la cause : “Les bons de préparation arrivent en vrac.” »
Le feutre de Laura grince à chaque ligne. Léo attend qu’elle ait fini la quatrième.
« Il arrive aussi qu’on se présente avec la solution imaginée : “Il nous faudrait un transpalette autonome.” Le décor lui-même peut servir de seuil : le contexte, “Le vendredi, l’activité déborde, et la vague de licenciements a déréglé l’équipe.” Enfin, certaines conversations s’ouvrent sur la limitation : “Nous n’avons pas le budget pour un logiciel complet.” »
| Forme d’expression | Exemple tiré du dépôt logistique | Ce qu’elle révèle implicitement |
|---|---|---|
| Symptôme | « On rate la fenêtre de chargement. » | Un dysfonctionnement immédiatement visible |
| Conséquence | « Les pénalités explosent. » | L’impact financier ou opérationnel subi |
| Difficulté | « Impossible de trouver les palettes dans l’ordre. » | L’obstacle concret rencontré au quotidien |
| Cause | « Les bons de préparation arrivent en vrac. » | L’origine supposée du problème |
| Solution imaginée | « Il nous faudrait un transpalette autonome. » | Le remède pressenti par l’interlocuteur |
| Contexte | « Pic d’activité tous les vendredis. » | Les conditions spécifiques qui contribuent ou aggravent le trouble |
| Limitation | « Pas de budget pour un logiciel complet. » | La contrainte qui freine toute amélioration |
Sept lignes couvrent le tableau, l’une sous l’autre, de l’écriture penchée de Laura, et Léo les parcourt du regard en silence, du symptôme jusqu’à la limitation, avant de reprendre. « Peu importe la porte d’entrée, chacune donne accès au même couloir : celui d’un objectif qu’il nous faut découvrir. Chaque forme d’expression du besoin dit la même chose : un objectif est perturbé. Mais elles le disent avec des mots différents. Si on ne sait pas décoder ces sept langues, on reste bloqué sur la surface du problème et on rate le cœur du besoin. »
Max a gardé les bras croisés pendant toute l’énumération ; il relit les sept lignes du tableau avant de répondre à Léo. « Franchement, j’aurais réduit à cinq. Je préfère toujours simplifier quand c’est possible. L’important, ce n’est pas d’avoir une catégorisation parfaite, mais de savoir décrypter ce qui nous est dit, de comprendre l’intention derrière l’expression du besoin. » Il décroise les bras. « Mais je vois où tu veux en venir avec les sept. Continue ton histoire, la suite m’intéresse ! »
« Tu as de la chance, alors. » Léo pointe le tableau du menton. « Dans cette seconde aventure entrepreneuriale, j’ai rencontré les sept formes d’expression du besoin. Alors, chaque fois, je me suis forcé à interroger la motivation cachée derrière l’expression du besoin, en parallèle de la recherche de l’objectif perturbé. Pourquoi cette personne me parle-t-elle de ce point précis, à ce moment précis ? »
Il s’accoude à la table et baisse le ton. « Nous sommes chez FrigoFroid, un entrepôt frigorifique à la périphérie de Lille : 12 000 m², cinq quais dédiés au frais, deux autres au surgelé. Il fait huit degrés dans l’allée de réception, les néons bourdonnent, la buée sort par bouffées au moindre mot. Le chef de quai m’attrape par la manche. Il déroule d’une traite : “Les chauffeurs patientent au ralenti, les remorques repartent à moitié vides, les palettes s’entassent où elles peuvent, les alarmes de température clignotent, et le directeur logistique menace de couper nos primes !” Pour lui, le mal est identifié : la phrase se suffit à elle-même. »
Léo imite la main qui agrippe, deux doigts serrés sur sa propre manche. « Moi, j’observe le ballet des chariots, le minuteur géant au-dessus de la porte, les camions qui attendent moteur tournant, l’énervement palpable jusqu’au parking. »
Sophie repousse son stylo. « Et là, sur le quai, tu lui dis quoi ? »
« Ces symptômes sont clairs, mais je veux savoir ce qui lui tient vraiment à cœur. J’attaque par l’évidence : “Quelle est la conséquence de cette situation ?” Il déroule sans réfléchir : “Les chauffeurs partent en retard, les pénalités tombent, la tournée suivante dérape.” J’ai en main la conséquence et la difficulté, mais pas encore la cible que ce chaos compromet. Je creuse : “Au fond, quel résultat devez-vous absolument garantir chaque jour ?” Il réfléchit un instant avant de lâcher : “Un quai fluide, chaque camion dehors dans son créneau.” »
Léo dresse l’index. « L’objectif se dessine : la fluidité du quai. Dernière question : “Et pour vous, personnellement, que signifient ces retards ?” La réponse jaillit : “Ma prime de performance disparaît.” »
Laura, toujours près du tableau, hoche la tête à ce mot. Léo la désigne de la main. « Relu avec ton modèle, Laura. Son besoin ne se limite pas à accélérer le chargement. Il veut sauvegarder trois leviers de CLOSED : E comme Économie : la prime perdue menace son revenu. O comme Orgueil : la ponctualité du quai alimente son prestige professionnel. L comme Lien : l’estime de son directeur dépend de ces camions qui partent à l’heure. En réalité, il cherche à conserver la fluidité du quai pour sécuriser argent, reconnaissance et relation hiérarchique. Si je m’étais arrêté au simple symptôme des horaires ratés, j’aurais manqué la cible : un équilibre financier et symbolique qu’il refuse de voir basculer. »
Éric, dont le stylo n’avait pas quitté la table depuis le début de la matinée, écrit trois lignes serrées.
Quand le stylo d’Éric s’arrête, Léo poursuit. « Vous voyez, les symptômes sont l’ensemble des défauts constatés vis-à-vis de l’objectif à atteindre. Par exemple, les retards de livraison, les retours de produits, des défauts constatés qui ne permettent pas de conclure à la réalisation de l’objectif. »
« Et au-delà d’un entrepôt ? » demande Sophie.
« Cette approche par les symptômes peut aussi bien se révéler à la petite échelle d’un individu qu’à l’échelle d’un État. Là, l’ensemble des plaintes formulées par les ONG, les statistiques des personnes sans emploi, les statistiques sanitaires, les flux de dépenses pour les aides sociales ou pour l’aide à la création d’entreprise, etc. peuvent être utilisés. C’est un constat d’une situation du point de vue de l’objectif fixé. »
Max se lève et vient se placer à côté du tableau, sans y écrire. « Décrire un besoin à partir de ses symptômes, c’est souvent la voie la plus directe, à condition de garder en tête l’objectif que ces symptômes viennent perturber. Sans cap précis, la liste des signaux d’alarme s’allonge et rien n’avance. Il m’arrive pourtant d’aborder un problème sans connaître l’objectif. »
Marc pointe son tournevis vers le tableau. « Et là, vous faites comment ? »
Max pose le doigt sur la première ligne du tableau. « J’empile alors une dizaine de symptômes, comme on poserait des cailloux blancs. Très vite, ces indices finissent par dessiner la direction : l’objectif se montre, presque de lui-même. »
Max se tourne vers la salle. « Dans la majorité de mes projets, c’est ce chemin à tâtons qui m’a permis de passer du mal ressenti à l’objectif à atteindre, puis au besoin auquel répondre, et plus tard à la solution. »
« Attends, Max, je n’en ai pas fini. » Léo se redresse sur sa chaise. « Lors de mon enquête au sein de FrigoFroid, j’ai eu l’occasion de parler à d’autres interlocuteurs, dont le contrôleur de gestion. Lui ne parle ni de palettes, ni de minuteurs ; il pose une feuille Excel sur la table et annonce : “Nos pénalités de retard ont bondi de 27 % ce trimestre. À ce rythme, on perdra deux points de marge d’ici la fin de l’année. Ça veut dire potentiellement un plan social !” »
Il tapote la table à l’endroit où la feuille aurait été posée. « Ici, le besoin s’exprime par la conséquence. On ne décrit plus le chaos du quai, on chiffre l’impact : argent qui s’évapore, marge qui s’amenuise, carrière qui vacille. C’est une autre porte d’entrée, et derrière elle, le même couloir : la recherche d’un objectif menacé, préserver la rentabilité. »
« Minute, Léo. » Laura a fait un pas vers lui, le feutre toujours à la main. « Je voudrais partager ma définition des conséquences. »
Sophie lève le nez de sa feuille vers Julien, qui lui rend son regard.
Léo s’arrête net et tend la main ouverte vers Laura. « Vas-y, je t’en prie. »
« Les conséquences, c’est ce qui donne du poids aux symptômes. Un symptôme seul, c’est une friction, un inconfort. Mais c’est la conséquence qui lui donne toute son importance. La formulation du besoin sous la forme de conséquences se focalise sur ce que la non-atteinte de l’objectif a engendré par la suite. Par exemple, la perte de confiance des clients dans l’entreprise, une insatisfaction client croissante, ou des accidents à l’usage du produit. Cette formulation génère souvent de l’émotion et est souvent exploitée par le marketing. »
Elle trace une chaîne au tableau, juste sous les sept lignes, quatre cases reliées par des flèches, et barre les deux dernières d’un trait appuyé. « Et les conséquences peuvent s’enchaîner ; à nous de sélectionner la plus pertinente. Dans un autre contexte, pour les développeurs, si un bug ralentit une tâche, ce n’est pas juste agaçant : ça peut retarder toute une production, générer des coûts supplémentaires, ou même faire perdre un contrat. »
Marc fait la grimace, le tournevis pointé vers Éric, qui hausse les épaules et garde la main à plat sur le couvercle à moitié rabattu de son ordinateur.
« Sans conséquence claire, poursuit Laura, un symptôme n’est qu’une plainte, quelque chose de subjectif. Mais quand on sait ce que ça impacte, alors on peut décider si ça mérite d’être traité en priorité. »
Elle laisse le feutre sur le rebord du tableau. Léo quitte sa chaise, le récupère et fait sauter le capuchon. « Merci, Laura. Je complète avec un écueil courant pour ceux qui se focalisent uniquement sur les conséquences. Oui, montrer l’impact frappe les esprits ; on crée l’urgence. Mais si l’on collectionne les chiffres sans les raccorder à un objectif précis, on tourne en rond. Prenez un service client saturé : on cite la hausse de 15 % des réclamations, la note Trustpilot qui chute, le churn qui grimpe. »
Cassandre, à mi-voix : « Le churn, ce sont les clients qui résilient, non ? »
« Ceux qui s’en vont, oui. » Léo écrit « 4,5/5 » au coin du tableau et l’entoure. « C’est parlant, mais tant qu’on ignore l’objectif (par exemple maintenir la note de satisfaction client au-dessus de 4,5/5) on ne sait pas où frapper. Même dérive qu’avec les symptômes : sans cause claire ni but visible, on reste à la surface. »
Julien a refermé son cahier sur son stylo, un doigt glissé entre les pages à l’endroit où il a recopié les sept portes, et il en tapote la couverture. « Donc, garder le cap sur l’objectif perturbé. Sinon on empile des scénarios catastrophes, on spécule, on s’égare. Un GPS qui te récite tous les bouchons de la région sans savoir où tu vas. »
Sophie fixe le chiffre entouré. « Nous, entre deux demandes de prospects, on choisit comment ? »
« C’est toute la question, répond Max. Sans l’objectif, impossible de juger si une conséquence est stratégique ou juste gênante. Et surtout, impossible de prioriser. Supposons qu’on mette en place un chatbot : si notre but est de remonter la satisfaction client, la jauge à surveiller sera la note post-interaction, pas la réduction des minutes d’attente. Là, on parle d’outcome : la mesure concrète prouvant que la solution rapproche bien l’objectif. »
Laura prend le feutre des mains de Léo. « L’outcome, oui. » Elle écrit le mot au tableau en capitales, à côté du 4,5 que Léo a entouré, et souligne les deux d’un même trait. « On nous le faisait écrire en anglais, en école de commerce. Lorsque l’on cible un outcome, chaque effort (qu’il s’agisse de prototyper un casque, de repenser un processus logistique ou de rédiger une simple procédure) se connecte directement au bénéfice client. La satisfaction augmente, et la valeur de notre travail devient tangible. »
Elle touche le chiffre du bout du feutre. « En pratique, un indicateur clair joue le rôle de boussole : nos hypothèses à tester deviennent des jalons. Une nouvelle idée arrive ? On la juge à l’aune de son impact attendu sur l’outcome. Une liste de fonctionnalités, d’options ou de chantiers à hiérarchiser ? On tranche selon le même critère. Dès que l’impact recherché est explicite, les décisions cessent d’être des paris flous ; elles s’alignent naturellement sur ce qui compte vraiment. »
Deux téléphones vibrent sur la table, celui de Max et celui que Léo avait retourné face contre le bois, et les deux hommes les regardent en même temps. « Désolés, lance Max, nous avons rendez-vous avec l’un de nos plus gros partenaires. » Léo confirme d’un signe bref, glisse son téléphone dans sa poche, et ils récupèrent leurs dossiers.
Laura a déjà pris son carnet pour les raccompagner jusqu’au couloir quand Julien la retient d’un geste, et c’est Sophie qui ferme la porte derrière Max et Léo. Paul garde les yeux sur son écran ; Éric rouvre le sien sans rien taper.
Il reste six personnes autour de la table, les quatre développeurs d’un côté, Julien et Sophie de l’autre, et Laura, debout près du tableau, son carnet contre la poitrine.
Sophie cherche Julien du regard ; il garde les yeux sur son cahier fermé. « Laura, dit Sophie, la voix tendue, tu es là depuis près de quatre mois, et ton travail est très précieux. Mais on se rend compte que tu maîtrises tous les concepts que Max et Léo nous expliquent depuis trois réunions. Comment a-t-on pu passer à côté, alors que la compétence était déjà dans l’équipe ? »
Les épaules de Laura se contractent. Elle revient à la table, y laisse son carnet, et ses doigts serrent le bord de la table pendant que sa voix tremble sur les premiers mots, puis se pose. « Je suis mal à l’aise depuis le début. Vous partiez “prospecter”, “négocier des deals”, pendant que je restais à traduire votre vision en tâches pour les devs, dans le backlog. J’ai essayé de parler recherche utilisateur, interviews, indicateurs… Vous étiez sûrs de votre cap, et je n’allais pas contredire “les visionnaires”. Product owner ou pas, sans accès direct aux interlocuteurs, je deviens simple exécutante. »
Julien ouvre la bouche. Laura continue. « Et soyons honnêtes, vous étiez souvent en déplacement ; on n’a pas eu beaucoup de fenêtres pour discuter stratégie. Les rares fois où j’ai lancé le sujet, vous avez balayé ça comme de la théorie. »
Elle redresse le menton et regarde Sophie en face. « La différence aujourd’hui ? Max et Léo arrivent avec les mêmes idées, estampillées “mentorat senior”, et, tout à coup, elles sont recevables. J’aurais aimé qu’on me laisse ouvrir cette porte avant. »
Entre elles deux, la table est couverte des gobelets vides du café de ce matin.
Sophie se raidit. « Laura, si c’était à ce point, tu aurais pu nous le dire au téléphone ! »
Laura laisse échapper un rire sans joie. « Je l’ai dit. Trois fois. Souviens-toi : l’appel de 22 h quand vous rentriez de Zurich, celui dans le taxi après la conf d’Amsterdam, et celui où la ligne coupait toutes les deux minutes depuis l’aéroport de Boston. À chaque fois, même séquence : “Oui, tu as raison, on fera des interviews clients… mais là, faut qu’on signe.” Puis plus rien. »
Julien fixe les sept lignes du tableau plutôt que l’une ou l’autre des deux femmes, et passe la main sur sa nuque. « On n’était pas sourds, Laura. On marchait sur des œufs. On négociait des POC sensibles : des essais chez le client, où le moindre doute pouvait tout arrêter. Si on t’amenait en découverte et que tu posais des questions trop ouvertes, on risquait de montrer qu’on ne maîtrisait pas notre propre produit. »
« Justement, répond Laura. Vous ne le maîtrisiez pas. C’est pour ça qu’il fallait poser ces questions. » Elle se penche au-dessus des gobelets. « Un client interprète le doute, oui. Mais il interprète aussi l’aveuglement. Quand vous affirmez que la latence est “cliniquement négligeable” et qu’on ne s’est jamais intéressé à ce qui est acceptable pour les prospects, c’est risqué. »
Sophie secoue la tête et cherche ses mots. « On ne pouvait pas multiplier les voix dans la salle. Chaque interlocuteur qu’on ajoute complique la négo, augmente les chances de digression. Certains prospects étaient déjà frileux. »
Laura adoucit son ton. « Je comprends la peur de brouiller le message. Mais regardons les faits : on a protégé la narration… et on n’a signé aucun contrat. Pas un. Pendant des mois, j’ai alimenté le backlog à partir de vos comptes rendus, pas de la réalité des usages. Résultat : on a construit des fonctionnalités vitrine, pas des preuves terrain. »
Julien quitte le tableau des yeux. « Doit-on en conclure qu’on aurait dû t’emmener partout ? »
« Pas partout, précise Laura. Mais sur un jeu ciblé d’entretiens exploratoires, oui. Même en visio à distance. L’objectif n’était pas de négocier : c’était de comprendre. Vous avez voulu préserver la confiance commerciale ; vous avez sacrifié l’apprentissage produit. »
Sophie reprend un stylo et le tient au-dessus de sa feuille, la pointe à un doigt du papier, sans écrire, en se mordant la lèvre. « Si on avait séparé les canaux… cycles d’écoute en amont, cycles de négo ensuite… »
« Exactement, coupe Laura. Deux chantiers distincts. Découverte, puis vente. Là, tout était entremêlé, et la moindre question devenait un aveu de faiblesse. »
Depuis que la porte s’est refermée, Marc tient son tournevis immobile, Cassandre ne tourne plus les pages de son carnet, et ni Paul ni Éric n’ont touché un clavier.
Julien parle bas. « D’accord. Le passé est derrière nous. Dis-nous ce qu’il te faut pour revenir sur la bonne trajectoire. »
Laura prend une longue inspiration. « On est déjà en train de faire ce qu’il fallait… simplement avec plusieurs années de retard. »
Quelqu’un remue une chaise. Julien regarde un instant ses chaussures. « La compétence dormait chez nous depuis ton premier jour, dit-il. On l’a étouffée dans la course en avant. »
Sophie entrouvre la bouche, la referme, puis : « On va réparer, Laura. »
Laura ne répond pas. Cassandre déplie sa feuille, où le mot « économie » est toujours entouré, et la fait glisser vers Laura. Laura, elle, regarde le tableau, où cinq des sept portes n’ont pas encore été ouvertes.
Témoignages d’entrepreneurs et de product managers
L’équipe cherche à ne pas perdre de vue l’objectif qu’elle poursuit, au milieu des idées qui affluent. Des entrepreneurs racontent ici comment ils gardent ce fil tendu.
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Pierre Adrien Plessix, chef de projet chez Software Republic, raconte comment faire quelque chose qui vole pour les services d’urgence.
Paul Benoit, CEO de Qarnot Computing, explique comment il passe de l’observation d’un contexte à une idée.
Thibault Granié, CEO de Kwarto, part du problème, avec la compétence logicielle pour seule contrainte.
Bertrand Lafforgue, CEO de Konverso, revient sur le contexte dans lequel un besoin apparaît.
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