Laura fait un pas vers le tableau blanc pour reprendre son explication, et Max parle le premier. Elle recule, lui laisse le tableau, mais garde son feutre, capuchon ôté.
Julien feuillette son cahier, où s’alignent les idées d’usage récoltées à l’hôpital. « On a des idées plein le cahier, et pas de balance pour les peser. »
Max ne va pas au tableau. Il reste à sa place, au bord de la table, les avant-bras sur le plateau. « Un besoin peut prendre deux formes : l’absence de quelque chose ou la présence d’un frein qui empêche d’atteindre un objectif précis. Lorsqu’on achète un produit, on cherche en réalité une aide pour franchir cet obstacle et rejoindre cet objectif. Autrement dit, pour mesurer la valeur d’un produit, il faut se poser une seule question : quel objectif permet-il d’atteindre ? »
Il prend son exemple en regardant Sophie, qui était à l’hôpital avec lui. « Prenons notre dernière session à l’hôpital. Tu te rappelles ce soignant qui nous a parlé de son patient paralysé, qui avait tant de mal à communiquer avec sa famille ? » Sophie hoche la tête, Julien aussi. « Dans ce cas, l’objectif du patient est clair : conserver un lien social et pouvoir alerter les soignants lorsque quelque chose ne va pas. »
Max laisse passer deux secondes et parcourt les visages, l’un après l’autre. « Lorsque l’on ramène un besoin à son objectif fondamental, tout s’éclaire. On cesse de se perdre dans les détails et l’on comprend que la vraie valeur réside ici : permettre au patient de communiquer au moment décisif. Le problème semble d’abord labyrinthique, mais dès que l’objectif-clé apparaît, la voie à suivre devient évidente. »
Laura n’a pas lâché son feutre. « Minute, Max : tu fais court, trop court. Un besoin n’est pas toujours un mur devant un but ; c’est parfois une pulsation brute, sans intention. Un bébé qui pleure ne vise pas un objectif ; il exprime une nécessité vitale. »
Elle s’avance vers le tableau et écrit, assez gros pour être lu du fond de la salle :
« besoin → désir → tension → objectif »
Quatre mots, trois flèches. Laura fait face à la salle. « La mécanique est simple. Le besoin est inné : boire, respirer, communiquer. Le désir apparaît quand la société, la culture ou la situation donne une forme au manque : une boisson fraîche plutôt qu’un verre d’eau, un message vocal plutôt qu’un simple signal. Cette forme génère une tension, ce picotement intérieur qui pousse à l’action. L’objectif, enfin, c’est l’action précise qui libère cette tension. »
Marc a repris son tournevis et le fait tourner entre deux doigts. « Un picotement. »
Laura pointe son feutre vers le verre d’eau de Paul. « Soif : besoin. Envie d’une limonade glacée : désir. Gorge sèche : tension. Ouvrir le réfrigérateur et saisir la bouteille : objectif. »
Paul éloigne son verre de quelques centimètres. Laura efface un demi-mot du revers de la main, sans quitter l’équipe des yeux. « Le marketing ne crée pas le besoin ; il façonne le désir et dessine l’objectif. Notre casque ne fait pas surgir le besoin de communication ; il offre une voie pour satisfaire un désir de dignité et d’autonomie. Si l’on confond besoin et objectif, on risque de forger un produit trop étroit, incapable d’épouser la diversité des désirs issus du même manque. »
Personne ne note, tout le monde regarde le tableau. Elle fait claquer le feutre entre ses doigts. « Rester connecté, c’est un besoin. Filmer sa vie en 4K, streamer en direct ou projeter un avatar en VR, ce sont des désirs. Lequel allons-nous servir ? Voilà la vraie question. »
« Diffuser sa vie en direct et se promener en réalité virtuelle, quoi », dit Éric.
Max ne bouge pas de sa place, les avant-bras toujours sur la table. « Nous sommes alignés là-dessus. Quand je parle d’objectif, je ne parle ni du besoin, ni du désir, je parle de la chose à atteindre qui peut s’exprimer clairement, et effectivement être remise en perspective du besoin ou du désir. Je scénarise l’usage du produit et l’impact attendu. »
Près de la porte, Léo se racle la gorge, les doigts crispés autour de son gobelet. « Attends, Max. J’ai ce qu’il te faut, si ça peut aider. Je ne la raconte pas souvent, celle-là. » Il a cessé de sourire. « Un prospect, un centre logistique. L’ouvrier n’avait qu’un objectif : charger le camion à l’heure. Notre transpalette autonome était taillé pour ça. Il en voyait tout de suite l’intérêt, il me l’a répété dix fois. »
« Le client rêvé », dit Julien.
« C’est ce que je croyais. Sauf qu’au fil du cycle de vente, impossible de franchir le moindre palier. Il refusait de me présenter sa hiérarchie, il refusait qu’on teste le robot dans leur allée principale. Tout restait verrouillé. Ce type adorait la solution, et il nous a laissés tourner en rond jusqu’à l’épuisement. »
Léo serre son gobelet sans boire. « Spoiler : le jour de la livraison, j’ai découvert que le transpalette n’était pas du tout adapté à l’environnement de travail de l’ouvrier. Vente compromise. Alors j’ai creusé. Remplir le camion à l’heure comptait beaucoup moins pour lui que de se valoriser auprès de la direction pour obtenir une promotion. »
Il repose le gobelet et met les deux mains à plat sur la table, comme s’il tenait encore le bon de livraison. « Si j’avais su ça plus tôt, on s’y serait pris complètement autrement. Ce que ça m’a appris : même si l’objectif d’un individu semble clair et bien défini, il est crucial de vérifier sa véracité par des expérimentations de validation. Jusqu’à ce que nous validions ces objectifs, ils restent hypothétiques. Les objectifs sont toujours liés à une motivation de l’individu, une intention, et il arrive même que l’individu lui-même pose un objectif sans être conscient de sa motivation profonde. » Il regarde Julien, puis Sophie. « Résultat : il y a souvent plusieurs objectifs à servir pour permettre l’adoption d’un produit. »
Sophie n’a rien dit depuis un long moment. Elle parle sans lever la voix, les yeux sur Léo. « N’est-ce pas simplement humain ? En tant qu’entrepreneurs, c’est à nous de sécuriser la livraison. En tant qu’êtres biologiques, nos motivations s’éloignent souvent de la pure logique, quel que soit le contexte. Regarde l’achat impulsif : un client repart avec un produit uniquement parce qu’une mise en scène l’a séduit. Les biais cognitifs et les leviers d’influence pèsent plus lourd que l’analyse froide. Parfois, un éclairage flatteur suffit à masquer l’inutilité de l’objet. »
Derrière la vitre, pourtant, deux têtes se tournent dans l’open space.
Laura frappe la table du plat de la main, un peu trop fort. « Ça y est ! Je retrouve enfin mes repères. C’est précisément là que se cachent besoin et désir : derrière les motivations, au-delà de l’objectif déclaré. Ton ouvrier, Léo, c’est exactement ça. Merci. »
Julien émet un bref « Hum » et se frotte la nuque. Il pense à un rendez-vous précis, un an plus tôt, dont il n’a jamais parlé à personne ici.
Léo croise les bras et se cale contre son dossier. Sophie effleure sa tempe gauche du bout de l’ongle. « Justement, j’ai une petite histoire à vous raconter là-dessus. Au tournant des années 1940, à New York, un jeune psychologue, Abraham Maslow, enseigne au Brooklyn College. Il observe deux de ses aînés, l’anthropologue Ruth Benedict et le psychologue Max Wertheimer. Leur pas est sûr, leurs échanges calmes, presque suspendus au-dessus des soucis ordinaires. Maslow, jusque-là fasciné par les réflexes de survie et la compétition, se rend compte qu’il n’existe aucun cadre pour expliquer cette forme d’équilibre. Sa question bascule : que devient l’être humain lorsqu’il est libéré de l’urgence de survivre ? »
Au nom de Maslow, Léo décroise les bras. Laura rebouche son feutre, ouvre la bouche, puis la referme et laisse Sophie poursuivre.
« À partir de là, Maslow cherche non plus les failles, mais ce que nous pouvons devenir au sommet de notre potentiel. Il étudie des personnes qu’il juge “complètes”, observe qu’elles gravitent autour de besoins différents selon leur stade : la faim, la sécurité, le sentiment d’appartenance, la reconnaissance, puis l’accomplissement personnel. La fameuse pyramide vient plus tard, dessinée par d’autres, mais l’idée principale reste : l’humain ne se limite pas à ce qu’il craint, il se définit aussi par ce qu’il espère devenir. »
Trois des quatre développeurs ont croisé Maslow dans un cours ; aucun ne s’en est jamais servi pour vendre quoi que ce soit.
Léo réagit le premier. « Résultat, pour nous : si notre casque touche un besoin haut placé, disons l’appartenance ou la reconnaissance, nous ne pouvons pas compter sur un simple argument technique ; il faut une narration qui parle à l’aspiration. »
« Et si nous restons bloqués au niveau sécurité, ajoute Julien, notre promesse doit être imparable sur la fiabilité. Un parachute qui s’ouvre presque toujours, personne n’en veut. »
Sophie regarde Léo, l’homme aux dix licornes, puis Laura, sa product owner, et choisit ses mots. « Tu as bien compris, Léo. Cependant, les bases scientifiques de Maslow sont souvent critiquées et les théories se sont démultipliées avec le temps. Entre les moteurs de motivation humains, les leviers d’influence de Robert Cialdini, etc. »
Laura débouche son feutre et écrit en colonne, plus vite que d’habitude. « En école de commerce, on nous en servait un par semaine. À cela on peut ajouter le SONCAS, BJ Fogg, Hooked et compagnie. Les outils sont nombreux, et nous pourrions nous y perdre. Revenons à notre propre objectif : positionner la motivation de la cible de notre produit pour interpréter ses propos au travers de celle-ci, et pour la nourrir correctement. »
Marc, les yeux sur son tournevis : « SONCAS ? »
« Six ressorts d’achat qu’on apprend par cœur en première année : sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent, sympathie. Fogg a mis en équation le passage à l’acte, et Hooked raconte comment une application devient une habitude. » Laura s’arrête au milieu d’une ligne, capuchon en l’air, et soupire. « Ce qui me frustre, c’est que toutes ces approches restent parallèles : elles se complètent, mais aucun canevas ne les réunit vraiment, pas même le SONCAS de Jean-Denis Larradet, et pourtant il a essayé. »
Elle se tourne vers Sophie. « Je partage entièrement ton analyse : il faut garder les pieds sur terre et choisir les outils qui servent le but, pas l’inverse. Alors je me suis bricolé mon propre cadre dès le début de ma carrière, et je l’améliore depuis. C’est le modèle C.L.O.S.E.D. Et pas plus tard qu’hier, je l’ai appliqué à titre personnel avec un artisan qui me fabrique un meuble sur mesure. »
« Imaginez la scène : son atelier sent le bois frais et l’huile de lin. En fin d’après-midi, la lumière rase traverse les vitres poussiéreuses et découpe les outils accrochés au mur. Je m’installe sur un tabouret encore brut, les mains à plat sur les fibres du plateau. Je lui dis : “Tu sais pourquoi je viens toujours ici au lieu de commander sur Ikea ?” Sans lâcher son rabot, il me répond que c’est sûrement pour son humour inégalable. »
Laura sort son carnet, corné, plein de croquis et de ratures, celui qu’elle avait ouvert sur l’établi de l’artisan. Elle cherche un moment la page où six lettres s’alignent en majuscules. « Je lui ai expliqué que j’avais six raisons de revenir chez lui. Il a éclaté de rire : “Rien que ça ?” Alors j’ai commencé par la première. »
Elle parle à l’artisan comme s’il était assis au bout de la table. « D’abord, il y a le confort. Ce que tu fabriques, ce n’est pas juste joli. C’est agréable. La chaise que tu m’as faite le mois dernier épouse le corps, et les bols de l’année dernière ont une prise parfaite. Même la texture du bois sous la main, c’est doux, apaisant. Un compagnon du quotidien. Les gens le sentent : ils veulent des objets qui leur facilitent la vie, qui ne blessent pas, qui ne trahissent pas. Du plaisir dans l’usage, pas juste de la fonctionnalité. »
D’après Laura, l’artisan s’est redressé en entendant ça, et lui a dit : « Continue. »
« Ensuite, il y a le lien. Quand j’achète chez toi, je sais d’où vient le bois. Je sais comment tu travailles. Je peux t’écouter parler de ta finition, de ton choix de vis ou de colle, de quel client important t’a commandé le même objet. Il y a une relation. Quand un objet incarne une histoire, une rencontre, une trace humaine, ou que tu y insères une partie de moi en le personnalisant, j’ai d’autant plus envie de l’acheter que lorsqu’il est anonyme au milieu de ses semblables. » Au bout de la table, Marc a cessé de faire tourner son tournevis.
C’est là, raconte Laura, que l’artisan a posé son rabot pour lui répondre : « C’est vrai qu’on se connaît depuis longtemps… Tu entrais dans ma boutique avec tes parents dès le lendemain de ta naissance, pour commander ton tout premier lit. Ils t’avaient installée dans un lit d’appoint en attendant, et s’étaient vite rendu compte à l’usage que ça ne tiendrait pas longtemps. »
Julien, sans lever le nez de son cahier : « Cliente avant de savoir marcher. »
Laura baisse les yeux sur la troisième lettre de son carnet et hésite une demi-seconde. « Je vais être honnête : il y a de l’orgueil aussi. Je suis fière d’avoir tes pièces chez moi. Elles me ressemblent. Elles disent quelque chose de mes choix. Ce n’est pas du luxe tapageur, c’est de l’identité assumée. J’aime dire : “C’est un artisan d’ici qui l’a fait pour moi.” C’est une façon discrète mais forte d’exprimer ma sensibilité, mes valeurs, ma singularité auprès de ma communauté d’amis. »
Pour faire l’artisan, elle grossit la voix, mal. « Je me doutais bien que tu parlais de moi, en voyant certains de tes amis venir de ta part. J’avais toujours cru que c’était par gentillesse, mais en réalité tu m’utilisais pour mettre en avant ton statut de personne qui a du goût et des moyens ? Eh bien, Laura… »
Un rire discret fait le tour de la table. Les joues de Laura rosissent ; elle tourne la page sans s’y attarder. « Il y a aussi la sécurité. Quand je commande ailleurs, je ne sais rien. Est-ce que le produit contient du formaldéhyde ? Du plastique chauffé ? Est-ce que ça va tenir trois mois ou trente ans ? S’il casse de façon précoce, répondras-tu présent pour résoudre le problème ? Chez toi, je sais. Tu m’expliques ce que tu utilises. Tu choisis des matériaux sains. Tu t’arranges pour régler tout problème dans les vingt-quatre heures, quitte à décaler des livraisons moins urgentes. »
« Du formaldéhyde ? » demande Paul à mi-voix.
« La colle de certains meubles en kit, lui répond Laura sans se retourner. C’est une sécurité chimique, physique, mais aussi éthique. Je n’ai pas besoin d’être en alerte. Je peux faire confiance. Et je sais que le prix que tu me proposes est le plus juste. » Elle sourit à son carnet. « Là, il a rebondi tout de suite : “J’essaie effectivement d’être au plus juste : vivre tout en faisant plaisir à cette chère Laura que j’apprécie tant.” »
Elle passe à la lettre suivante. « Et même si ça paraît paradoxal… il y a l’économie. »
Marc ricane. « L’économie ? Après la poésie ? »
« Attends la suite, Marc. » Elle revient à son carnet et à l’artisan. « Pas celle du moindre prix. Mais celle du sens. Acheter chez toi, c’est investir dans un objet qui dure. C’est éviter d’acheter deux ou trois fois le même produit jetable. C’est aussi faire circuler l’argent localement. Ce n’est pas cher, c’est juste. Et ce que tu produis est rare : la valorisation de cette rareté, c’est aussi ce que j’entends par économie. »
Cassandre écrit le mot économie sur sa feuille et l’entoure deux fois. Laura, elle, en est à la dernière lettre. « Enfin, il y a la découverte. Tes objets me surprennent. Chaque fois. Un angle, une texture, un assemblage auquel je ne m’attendais pas. Et surtout, j’apprends. Tu partages, tu expliques, tu livres même tes secrets sur ton blog, que je dévore avec curiosité et admiration. C’est une expérience, pas une simple transaction. J’achète pour être étonnée, pour ressentir, pour apprendre quelque chose de neuf. »
Laura va au tableau et aligne six mots l’un sous l’autre, un par lettre, avec pour chacun une phrase.
| Dimension | Définition |
|---|---|
| Confort | Recherche de bien-être physique et sensoriel, par des objets agréables à utiliser, simples, ergonomiques, et conçus pour s’intégrer avec douceur dans la vie quotidienne. Cela inclut le toucher naturel des matériaux (bois, cuir, lin…), l’ergonomie intuitive, l’absence de nuisances (bruit, toxicité, inconfort visuel).Exemples : une tasse en céramique qui tient parfaitement en main ; une chaise qui épouse la posture ; une lampe en bois doux au toucher.Émotions associées : satisfaction, apaisement, plaisir sensoriel.Références littéraires : Besoins physiologiques (Maslow), Sensation (5 Core Human Drives) |
| Lien | Besoin de connexion sociale, de proximité humaine, de confiance et d’appartenance à un groupe ou une communauté. L’achat devient ici un vecteur de relation : relation à l’artisan, à un territoire, à une histoire partagée.Exemples : acheter à une personne que l’on connaît ; recevoir un objet accompagné d’un récit personnel ; retrouver un geste traditionnel local. Les gens n’utilisent pas Facebook ou Instagram parce qu’ils résolvent un problème spécifique, mais parce qu’ils répondent à un besoin fondamental de connexion et de reconnaissance sociale.Émotions associées : confiance, chaleur humaine, sentiment d’appartenance.Références littéraires : Besoins d’appartenance (Maslow), Sympathie (SONCAS), Unité (Cialdini) |
| Orgueil | Désir de reconnaissance, d’expression personnelle, et de valorisation de soi par ses choix. L’achat devient ici une affirmation de ses goûts, de ses valeurs ou de son identité. Il s’agit d’afficher sa singularité à travers ce que l’on possède.Exemples : choisir un objet rare ou unique pour montrer son attachement à l’artisanat ; offrir une pièce singulière comme preuve de distinction. Les iPhones ne sont pas seulement des téléphones ; ils représentent une innovation technologique constante avec un design épuré et une qualité perçue élevée. Les gens ne les achètent pas seulement parce qu’ils ont besoin d’un téléphone, mais parce qu’ils désirent posséder un produit qui incarne l’innovation et l’excellence.Émotions associées : fierté, admiration, affirmation de soi.Références littéraires : Besoins d’estime (Maslow), Acquisition (5 Core Human Drives), Autorité (Cialdini) |
| Sécurité | Recherche de réassurance et de contrôle face à l’incertitude, ou action réduisant un risque ou rendant possible un projet. Cela inclut la confiance dans les matériaux, l’éthique de fabrication, la durabilité, et le respect de normes sanitaires ou environnementales. Le produit devient un gage de sérénité.Exemples : choisir un meuble fabriqué sans colle toxique ; préférer un objet dont on connaît les conditions de production ; s’assurer que l’objet durera dans le temps. l’achat de systèmes de sécurité domestique ou de logiciels antivirus est souvent motivé par cette dimension, même si aucune menace immédiate n’est présente. Les gens veulent se sentir en sécurité et préparés. Apprentissage dans le but d’acquérir une compétence permettant l’accès à un travail dans un but de survie.Émotions associées : soulagement, tranquillité, absence de doute.Références littéraires : Défense (5 Core Human Drives), Besoins de sécurité (Maslow), Engagement et cohérence (Cialdini) |
| Économie | Volonté d’optimiser les ressources, de donner du sens à la dépense, et de faire un achat durable plutôt que répétitif. Il ne s’agit pas toujours de payer moins, mais de payer mieux, c’est-à-dire au juste prix. À l’inverse, dans certains contextes, l’achat “plus cher” peut aussi être motivé par l’urgence (dernier exemplaire, événement ponctuel) ou par la rareté perçue, renforçant sa valeur subjective.Exemples : acheter un objet plus cher mais qui dure 20 ans ; choisir un produit local qui évite les marges d’intermédiaires ; se décider rapidement face à un objet unique de peur de passer à côté.Émotions associées : soulagement économique, vigilance, sentiment d’avoir « bien investi », peur de manquer (FOMO).Références littéraires : Acquisition (5 Core Human Drives), Rareté (Cialdini) |
| Découverte | Quête de stimulation, d’exploration, de curiosité, de surprise et de sensations fortes. Certains achats sont déclenchés non pas par le produit lui-même, mais par l’émotion vive qu’il génère : une démonstration inattendue, une technique non intuitive, une performance en direct ou une esthétique déroutante. La surprise, tout comme le frisson, agit ici comme un accélérateur émotionnel : elle interrompt la routine, crée un choc agréable, et donne envie de garder une trace de ce moment. Notre cerveau recherche ces stimuli qui font vibrer ou émerveillent.Mais la découverte ne se limite pas à l’instant. Elle peut aussi se traduire par l’apprentissage exploitable : la personne acquiert une nouvelle compétence, une connaissance, ou comprend en profondeur un geste, un procédé, un univers culturel. Ce besoin de progression personnelle est aujourd’hui largement exploité dans les domaines éducatifs, créatifs et expérientiels.Exemples : être fasciné par un sculpteur de rue qui travaille à l’envers ou avec les pieds ; acheter une pièce après avoir vu sa fabrication en direct ; apprendre une technique que l’on comprend désormais et que l’on pourrait vouloir essayer soi-même ; acheter après avoir été électrisé par une démonstration artistique ou sensorielle. Ce sont aussi les mécaniques qu’utilisent les parcs d’attractions, films à suspense, ou jeux immersifs : ils génèrent une tension émotionnelle forte, suivie d’un relâchement, qui pousse à l’engagement ou à l’achat.Émotions associées : curiosité, surprise, émerveillement, plaisir de comprendre, excitation, frisson, sentiment de progression personnelle ou professionnelle.Références littéraires : Apprentissage (5 Core Human Drives), Réalisation de soi (Maslow), Sensation (5 Core Human Drives). |
Elle referme son carnet d’un coup sec. « Quand j’ai aligné ces six points, mon artisan m’a dit qu’à m’entendre, il vendait des émotions. Je lui ai répondu qu’il propose surtout une manière différente d’habiter le monde. C’est comme ça que je relie mes motivations à un modèle pratique. Je pense qu’on peut adapter la même logique à notre casque : identifier la raison exacte pour laquelle quelqu’un le choisirait plutôt qu’un produit plus “rapide” mais impersonnel, au-delà de sa simple technicité. »
Max l’a écoutée jusqu’au bout sans l’interrompre, les doigts croisés devant la bouche. « C’est passionnant, ton approche. Mais je crois qu’elle se concentre surtout sur l’objet de la motivation. Tu sais, au début de ma carrière, je faisais exactement la même chose : je m’intéressais à ce que les gens voulaient obtenir, du confort, de la reconnaissance, de l’économie… Tout ce que tu relies aujourd’hui aux dimensions de ton modèle CLOSED. »
Il se lève et fait quelques pas le long de la vitre. « Et puis j’ai compris qu’il manquait une pièce au puzzle : la manière dont chaque personne perçoit ce besoin. Parce que cette perception dépend de son schéma de pensée personnel, de sa façon d’être au monde. »
« Tu peux m’en dire plus ? » demande Laura.
Max revient vers le tableau et prend un feutre d’une autre couleur. « Deux personnes peuvent vouloir acheter un objet local, mais pas pour les mêmes raisons, ni avec les mêmes émotions. Et surtout, ce qui m’a frappé, c’est que même quand tu poses la même question à plusieurs personnes, leurs réponses n’ont pas la même fiabilité. Certains vont formuler très clairement leur motivation, d’autres vont te donner une justification floue, ou socialement acceptable, sans lien réel avec ce qui les a fait agir. »
Julien claque des doigts. « Le client qui te dit “génial” et ne rappelle jamais. »
« Voilà, dit Max. C’est là que j’ai compris qu’il fallait aller plus loin que les mots. J’ai cherché un outil pour décoder leur manière de penser, leur structure interne. Et j’ai découvert le modèle DISC. »
« Ah, mais je connais bien DISC ! » dit Laura.
« C’est quoi ? » demande Éric.
Max écrit quatre couleurs au tableau, l’une sous l’autre. « C’est une grille de lecture comportementale. Il y a quatre grands profils, représentés par des couleurs : rouge, jaune, vert et bleu. Et ce qui est génial, c’est que vous pouvez les observer rapidement, même dans une interaction brève. »
Cassandre parle bas. « DISC, ce sont des initiales, non ? »
Max compte sur ses doigts. « Dominance, Influence, Stabilité, Conformité. Retenez plutôt les couleurs. »
Marc jette un œil à sa montre. « Et ça aide à quoi, exactement ? »
Max lui répond d’un signe de tête, sans agacement. « À deux choses. D’abord, à comprendre ce que l’interlocuteur valorise profondément : ce qui va faire tilt dans sa tête, au-delà de ce qu’il verbalise. Ensuite, à évaluer la fiabilité de son discours. Un profil bleu, par exemple, est souvent plus rigoureux dans l’analyse, mais peut sous-estimer l’émotion qui l’a fait agir. Un profil jaune, au contraire, va verbaliser avec enthousiasme… mais parfois reconstruire sa motivation a posteriori, en fonction de l’ambiance ou de l’effet qu’il veut produire. » Marc croise les bras.
« Laisse, Max, dit Laura. Pour Marc, il faut une scène. J’ai des exemples concrets. Imagine, Marc, un homme en costume qui entre dans l’atelier. Il dit : “Je veux un objet simple, durable, bien fait.” Il est direct, factuel. Là, je reconnais un profil bleu : l’analytique. Il cherche la sécurité, la fiabilité, la preuve. Pour lui, je vais mettre en avant la traçabilité des matériaux, le processus de fabrication, la durabilité. Et je sais que ce qu’il me dit est très proche de sa véritable motivation. »
« Elle l’a vu hier, celui-là ? » souffle Paul à Marc.
« À l’inverse, reprend Laura, une cliente jaune, très expressive, tombe amoureuse d’un tabouret bancal dans un coin. Elle s’exclame : “C’est fou ce truc, il raconte une histoire, je le veux !” Elle verbalise facilement, mais je sais que ce qui a déclenché l’émotion, c’est peut-être une surprise, une esthétique inattendue, un souvenir personnel. Et que ce qu’elle me dit est plus une mise en scène de ce qu’elle ressent qu’une analyse profonde. »
Cassandre note quelque chose dans la marge de sa feuille, le nez dessus. Marc hausse une épaule. « Des gens rangés dans des boîtes de couleur. On lit les anneaux, comme sur une résistance, et on sait ce qu’on a dans la main. Et les verts ? »
« Les verts sont plus réservés, répond Laura. Ce sont des profils stables, empathiques. Ils achètent quand ils sentent une relation de confiance, une intention sincère, ou un cadre rassurant. Ils ne formuleront pas forcément leur motivation clairement, mais tu le verras dans leurs silences, leurs hésitations, leur attention aux détails humains. »
« Et les rouges ? » insiste Marc.
Max reprend la main avec un clin d’œil à Laura. « Les rouges sont un peu comme vous, Marc : ce sont les plus affirmés. Ils veulent aller droit au but, obtenir un résultat, se démarquer. Ils verbalisent de façon très tranchée, parfois même brutale. Mais attention : ce qu’ils ne disent pas, c’est souvent ce qui les motive le plus, comme le besoin de contrôle, de prestige ou d’efficacité. Là encore, on doit lire entre les lignes. »
La table se retient de rire, sauf Paul, qui n’y arrive pas. Marc lâche son tournevis sur la table. « Rouge ? Moi ? Je me serais mis en vert. »
Max repose le feutre sur la rainure du tableau, sous les quatre couleurs. « Vous voyez, DISC, c’est un décodeur. Une fois que vous avez identifié le profil, vous pouvez poser les bonnes questions pour relier la personnalité à la motivation réelle, pas juste à ce que la personne croit ou dit ressentir. Vous ajustez votre lecture, votre message, votre écoute. Et là, vous pouvez vraiment activer la bonne dimension de CLOSED. »
Julien s’est levé. « Donc, lorsqu’on échange avec une personne dont les réponses peuvent influencer notre produit, il serait pertinent d’identifier l’objet de sa motivation à travers les dimensions de CLOSED. Et d’adapter notre manière de poser les questions en fonction de sa couleur DISC. L’objectif étant de mieux qualifier la fiabilité et la portée des informations recueillies. » Il se frotte la nuque. « CLOSED, c’est ce qu’il y a dans le carton. DISC, c’est la façon dont on te le décrit. »
Sophie secoue la tête. « C’est intéressant, mais ça me semble un peu complexe à mettre en œuvre au quotidien. Face à quelqu’un qui nous accorde un rendez-vous entre deux réunions, je ne vais pas chercher sa couleur. Je pense qu’on gagnerait à rester centrés sur des éléments factuels. »
Max sourit. « Tu as raison sur un point : il ne faut pas créer une usine à gaz. En revanche, il est essentiel d’ajuster notre système de validation des réponses en fonction de ce que l’on sait du profil de la personne. C’est là que les grilles comme DISC et CLOSED peuvent être utiles. Mais n’oublions pas le type d’information que nous tentons de nous approprier lorsque nous interrogeons un individu, et qui est lié à la logique des rôles Expert, Acteur, Utilisateur, Décideur, Relai, Influenceur et Bruit. »
Il baisse la voix. « J’ai déjà perdu une vente pour cette raison précise. Si on s’adresse à un décideur sans comprendre les leviers qui influencent ses décisions, on risque de passer à côté de l’essentiel. »
« Comme vendre au standardiste en croyant parler au patron », dit Julien.
« Et à l’inverse, reprend Max, si on s’appuie sur quelqu’un qui n’a aucun intérêt à nous aider, voire un intérêt caché à orienter la conversation, alors même s’il occupe théoriquement une position centrale, l’information recueillie peut être totalement fausse. Il ne s’agit pas de tout modéliser. Il s’agit d’ajuster notre écoute, nos hypothèses et notre validation en fonction de la personne. »
Sophie fixe le tableau, couvert de deux systèmes qui ne se touchent pas : six mots d’un côté, quatre couleurs de l’autre. « D’accord. Mais en entretien, je regarde laquelle ? »
Laura se redresse. « J’ai l’impression qu’une carte d’empathie nous permettrait de faire tenir tout ça ensemble. C’est un outil simple, pour capter les signaux faibles et relier ce qu’on entend à des modèles plus profonds comme CLOSED ou DISC. Les signaux faibles, c’est ce que la personne dit en passant, sans y insister. »
Sophie attrape une feuille vierge. Laura trace de la main, dans l’air, un rectangle divisé en cases. « Concrètement, la carte d’empathie se présente comme un cadran divisé en six zones : ce que la personne voit, entend, pense, dit, fait, et ce qu’elle ressent. Quand on la remplit en entretien, on prend des notes dans ces sections pour mieux comprendre l’environnement, les émotions, et les contradictions éventuelles entre discours et comportement. »
Laura laisse à Sophie le temps de recopier les six cases sur sa feuille. « L’idée serait de l’adapter à notre contexte. D’abord, en ajoutant une case à cocher avec la couleur dominante DISC que l’on perçoit chez l’interlocuteur : rouge, jaune, vert ou bleu. Ça nous aide à ajuster le style de notre écoute et la fiabilité qu’on accorde à ce qui est exprimé. »
Sophie arrête de recopier. « Et CLOSED ? On lui demande ce qu’il cherche ? »
« Surtout pas. On ne demande pas : “Cherchez-vous la sécurité ou la reconnaissance ?” C’est trop frontal. On intègre directement les dimensions de CLOSED dans nos observations, en écoutant activement pour capter les signaux : est-ce que la personne parle de risques ? d’éthique ? d’effet wow ? de prix ? de performance ? »
« Et les rôles de tout à l’heure ? » demande Sophie.
« C’est la troisième couche, et la plus importante, répond Laura : le rôle de la personne dans l’écosystème. Est-elle Décideur, Utilisateur, Influenceur, Relai, Expert, Acteur, ou simplement du Bruit ? Parce qu’évidemment, on ne valorise pas les mêmes témoignages selon leur rôle réel dans le processus. »
Cassandre, à mi-voix : « Donc on range la personne avant même de lui parler, non ? »
« Comme on l’a dit tout à l’heure, répond Laura, on commence par identifier son ou ses rôles avant de l’interroger, et on les affine en début de conversation. Les questions sont orientées selon ce que l’on imagine tirer de la personne. »
Laura trace la carte pour de bon, au tableau, dans le dernier coin libre, sous les quatre mots du début de réunion.
| ✓ | Catégorie | Dimension / Couleur | Ce que cela représente | Question à se poser |
|---|---|---|---|---|
| ☐ | CLOSED | Confort | Recherche de simplicité, de familiarité, d’absence de friction | Est-ce que cette personne insiste sur la facilité, la fluidité, ou l’habitude ? |
| ☐ | CLOSED | Lien | Besoin d’appartenance, de reconnaissance ou de connexion humaine | Fait-elle souvent référence aux autres, au collectif, à la communauté ou au regard d’autrui ? |
| ☐ | CLOSED | Orgueil | Désir de valorisation personnelle, de statut ou d’image | Cherche-t-elle à se distinguer, à être reconnue ou admirée ? |
| ☐ | CLOSED | Sécurité | Volonté d’éviter les risques, besoin de contrôle ou de garanties | Évoque-t-elle des peurs, des doutes, des garanties attendues ou un besoin de stabilité ? |
| ☐ | CLOSED | Économie | Optimisation des ressources : temps, argent, effort | Met-elle en avant le coût, la rareté, la rentabilité ou l’urgence ? |
| ☐ | CLOSED | Découverte | Goût de la nouveauté, de l’apprentissage, de la stimulation ou de la surprise | S’emballe-t-elle pour l’originalité, la démonstration, l’effet de surprise ou l’acquisition de nouvelles compétences ? |
| ☐ | DISC | Rouge | Assertivité, rapidité, recherche de résultats et d’impact | Est-elle directe, orientée objectif, peu patiente avec les détails ? |
| ☐ | DISC | Jaune | Expressivité, enthousiasme, communication et vision positive | Montre-t-elle de l’énergie, du charisme, un goût pour les idées et les relations ? |
| ☐ | DISC | Vert | Stabilité, écoute, besoin de cohérence et d’environnement harmonieux | Parle-t-elle de bien-être, d’équilibre, de relations de confiance ? |
| ☐ | DISC | Bleu | Rigueur, logique, respect des règles et sens de la précision | Est-elle méthodique, analytique, sensible aux preuves et à la qualité du processus ? |
Le tableau blanc est plein, et personne ne propose d’effacer quoi que ce soit. Julien tapote son cahier. « Et le jour où on aura une pile de cartes remplies, on garde quoi ? Tout ? »
« Une fois la carte remplie, dit Laura, pour prioriser nos actions, je propose qu’on en dégage les cinq éléments les plus saillants : les vérités actionnables, les alertes, les signaux faibles récurrents. Par exemple, pour notre casque de lecture de pensées, si la sécurité des données revient avec insistance, on sait que c’est un point critique. Ça permet d’orienter nos questions prioritaires aussi. »
Faute de place au tableau, Laura prend la feuille de Sophie et écrit trois mots en bas, qu’elle numérote à mesure qu’elle parle. « On pourrait structurer cette priorisation sous forme d’échelle à trois niveaux : Essentiel, Relatif, et Non démontré. Les besoins essentiels, comme la sécurité ou la précision du casque, sont des prérequis : s’ils ne sont pas assurés, le produit risque de ne pas être adopté. Les besoins relatifs concernent des attentes importantes mais modulables : par exemple, l’interopérabilité, ou la possibilité de partager ses lectures avec d’autres. »
« Que le casque parle aux logiciels des autres, quoi », dit Éric.
« Exactement. Quant aux besoins non démontrés, ce sont des intuitions ou des envies évoquées par une minorité, comme des applications de divertissement ou des options de personnalisation. »
Laura rend la feuille à Sophie. « En définissant ces niveaux de priorité et en actualisant les besoins associés au fur et à mesure des entretiens, on priorise nos efforts. Et on voit ce qui est attendu au minimum par nos clients potentiels dans le cadre d’une première version de produit. »
Marc ramasse son tournevis. « Et quand un client nous réclame un gadget en plein entretien ? »
« Lorsqu’une nouvelle fonctionnalité ou un nouveau besoin est évoqué, répond Laura, on vérifie d’abord si c’est lié à un besoin essentiel, comme le respect de la vie privée. Si ce n’est pas le cas, on évalue son impact sur les besoins relatifs, comme une interface plus intuitive. Les besoins non démontrés, comme des jeux mentaux, viendront plus tard, une fois les fondamentaux en place. »
Julien se penche sur la feuille de Sophie. « Tiens. Ça se lit comme une suite de décisions. Avec cette échelle, on sait par quoi commencer pour le casque, et on garde une évolution cohérente et centrée sur le besoin. » Il s’arrête, le doigt sur la feuille. « Seulement, nous avons maintenant de quoi évaluer la légitimité de notre interlocuteur à parler de son besoin, et sa motivation sous-jacente, mais nous n’avons rien prévu pour le faire parler de son besoin ! On a la balance et les poids. Il nous manque la marchandise. »
Laura rebouche son feutre. Cassandre s’appuie contre le dossier de sa chaise. « Bon, si je comprends bien… Nous avons collecté des idées lors du focus group, et maintenant, l’objectif est d’aller plus loin en validant ces pistes. Vous avez aussi établi une grille de notation pour évaluer la fiabilité des interlocuteurs et éviter de nous laisser embarquer par des informations biaisées ou anecdotiques. En plus de ça, vous avez défini un cadre pour juger si un besoin mérite d’être priorisé, en vous basant sur des critères objectifs plutôt que sur des perceptions individuelles ou des préférences personnelles. »
Elle plie sa feuille en deux, le mot économie entouré vers l’extérieur, puis jette un regard vers Max, vers Sophie et vers Julien. « Franchement, ça commence à être bien structuré. On ne devrait pas commencer à préparer nos questions pour les interviews ? Il me semble qu’on a tous les éléments pour s’assurer qu’on pose les bonnes questions aux bonnes personnes. »
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